Тема 3. Системный характер управления

1.Управления как система 

2.Виды систем         

3.Организация как социальная система  

1.Управления как система

Управление обладает свойством системности. В переводе с греческого слово «система» означает «соединение, целое, составленное из частей». Эти части (элементы) образуют единство, в рамках которого они определенным образом упорядочены (в противоположность системе совокупность предполагает соединение частей безотносительно формы и порядка). Единство элементов системы возникает в результате того, что между ними устанавливаются связи, т. е. реальные взаимодействия, которые характеризуются:

•типом (бывают последовательными, сходящимися, расходящимися);

•силой;

•характером (могут быть подчиненными, равноправными, безразличными);

•характером (односторонние или взаимные);

•степенью постоянства (эпизодические, регулярные и проч.).

Система характеризуется радом основных признаков.

Во-первых, как уже говорилось, она представляет собой набор относительно самостоятельных элементов (отдельных частей), которые играют роль подсистем. Свойства элементов определяют их место в системе и реализуются в соответствующих функциях. Выделяются две разновидности элементов: рабочие (основная функция состоит в преобразовании исходных факторов в определенный результат) и защитные. В каждой системе есть основной системообразующий элемент (качество, отнощение), который в той или иной степени обеспечивает единство всех остальных. Если он определяется природой системы, то называется внутренним, в противном случае — внешним. В социальных системах этот элемент может быть как явным, так и неявным. В результате воздействия системообразующего элемента у остальных элементов формируются общесистемные качества, т. е. признаки, свойственные каждому из них в отдельности и системе в целом.

 Во-вторых, в каждой системе существует механизм, посредством которого элементы взаимодействуют между собой (граничат, порождают друг друга, воздействуют), а также с ней самой (для сохранения ее целостности такое взаимодействие должно быть гармоничным). В результате этого возникает влияние одних элементов системы на другие или внешние объекты (например, через подражание, заимствование опыта и проч.). Те, в свою очередь, такое влияние воспринимают, преобразовывают и изменяются в соответствии с ним. В частности, более развитые элементы, воздействуя на менее развитые, способствуют ускорению их развития, что делает излишними его отдельные ступени. Степень возможного преобразования элементов и связей в результате внешнего воздействия характеризует связи данной системы.

В-третьих, каждая система имеет структуру, т. е. определенное строение, взаимное расположение элементов и существующих между ними связей, способ организации целого, составленного из частей. Связи, как и системообразующий элемент, обеспечивают целостность системы, ее единство.

Характер связи между элементами зависит не только от взаимного расположения последних, но и от их особенностей (например, отношения в одинаковом по размерам женском, мужском и смешанном коллективах будут различны). Структура определяется целями и функциями системы, но в ее характеристике отсутствует момент взаимодействия. В широком понимании структуру можно рассматривать как совокупность правил и предписаний, регламентирующих деятельность системы.

Структуру системы можно классифицировать по следующим основаниям:

•по числу уровней иерархии (одноуровневые и многоуровневые);

•по принципам подчиненности (централизация — децентрализация);

•по целевому назначению;

•по выполняемым функциям;

•по принципам разбивки элементов на подсистемы (таковыми могут быть функциональный и объектный).

В целом структуру системы описывают две основные группы характеристик:

•связанные с иерархичностью (число подсистем, уровней, связей; принципы разбивки на подсистемы; степень централизации);

•отражающие эффективность функционирования (надежность, живучесть, быстродействие, пропускная способность, гибкость, изменчивость и т. д.).

Структура придает системе целостность и внутреннюю организацию, в рамках ко­ торой взаимодействие элементов подчиняется определенным законам. Если такая организация минимальна, системы называются неупорядоченными, например толпа на улице. Поскольку элементы и связи неоднородны в рамках одного и того же структурного их набора, система будет иметь модификации. Например, коллективы двух организаций, имеющих одинаковое штатное расписание, будут абсолютно различны, поскольку сами люди и их личные взаимоотношения являются иными.

В-четвертых, система имеет границы, отделяющие ее от внешней среды. Они могут быть «прозрачными», допускающими проникновение в нее внешних импульсов, и «непрозрачными», наглухо отделяющими ее от остального мира. Системы, осуществляющие двусторонний обмен энергией, веществом, информацией со средой, получили название открытых; в противном случае говорится о закрытых системах. Не получающие ресурсов извне, последние предрасположены к деградации и прекращению существования (либо распадению на части). Открытые же системы характеризуются обратным свойством, т. е. могут возобновляться и расширяться на основе притока ресурсов и их переработки. Маневр ресурсами обеспечивает им сбалансированность и, в принципе, неиссякаемость.

К таким системам относится, например, общество. Недостаточный или, наоборот, чрезмерно активный обмен со средой может привести к разрушению системы (из-за нехватки ресурсов или неспособности их ассимилировать ввиду избыточного количества и разнообразия). Поэтому система должна находиться в состоянии внутреннего равновесия и баланса со средой (что на практике редко достигается). Это обеспечивает ее оптимальное приспособление к окружению и успешное развитие. Открытые системы стремятся к постоянным изменениям за счет специализации, дифференциации, интеграции элементов. Это ведет к усложнению связей, совершенствованию самих систем, требует дополнительных ресурсов, но позволяет достигать целей многими способами (для закрытых возможен только один). Например, в организации помимо основных управленческих структур могут создаваться специальные комитеты, разрабатывающие различные варианты решения проблем. Развитие системы обычно обусловлено несоответствием ее структуры и цели. Большие и сложные системы имеют тенденцию к интенсивному развитию, ибо обладают ресурсами и запасом прочности, выходящими за пределы потребности в выживаемости.

В-пятых, системе присуща эмерджентность, т. е. появление качественно новых свойств, отсутствующих или нехарактерных для ее элементов. В то же время объединенные в систему элементы могут терять свойства, присущие им вне системы. Таким образом, свойства целого не равны сумме свойств частей, хотя и зависят от них.

В-шестых, система обладает обратной связью, под которой понимается определенная реакция ее в целом (отдельных элементов) на импульсы друг друга и внешние воздействия. Обратная связь обеспечивает их информацией о реальной ситуации, компенсирует влияние помех. Например, в системе взаимоотношений «руководитель — подчиненный» формой обратной связи может быть заявление об уходе.

В-седьмых, система характеризуется адаптивностью, т. е. способностью сохранять качественную определенность в изменяющихся условиях. Адаптивность обеспечивается простотой структуры, гибкостью, избыточностью ресурсов.

В-восьмых, системе свойственна редукция, проявляющаяся в том, что при определенных условиях она ведет себя проще, чем ее отдельные элементы.

Это объясняется тем, что такие элементы в системе накладывают друг на друга ограничения, которые не позволяют им независимо выбирать свои состояния. Поэтому поведение системы в целом подчинено не частным, а общим закономерностям, которые обычно проще сами по себе.

В-девятых, система со временем может разрушаться под воздействием как внешней среды, так и внутренних процессов.

В-десятых, системой можно управлять с целью обеспечения следования ею заданной траектории развития и функционирования. Для этого существуют следующие способы: 1) регулирование и корректировка в случае непредсказуемых воздействий, вызывающих отклонения; 2) изменение параметров системы на основе прогнозирования, применяемое в случае невозможности задать опорную траекторию развития на весь период или значительных отклонений, не позволяющих на нее вернуться; 3) коренная структурная перестройка, если цели недостижимы в принципе и нужен поиск новой системы, при которой это удается сделать.

2.Виды систем

1.По направленности связей между элементами системы делятся на централизованные (все связи осуществляются через один центральный элемент) и децентрализованные (преобладают прямые контакты между элементами). Примером централизованной системы являются министерство и его органы на местах; децентрализованной — ассоциация.

2.Системы, где связь элементов идет только по одной линии, получили название частичных, а по многим — полных. Система, где каждый элемент связан по одной линии только с предыдущим и последующим, называется цепной. Ее примером является конвейер. По составу элементов системы бывают гомогенными (однородными) и гетерогенными (разнорюдными). Например, по возрастному признаку школьный класс — обычно система гомогенная, а по половому — гетерогенная.

3.Системы, характеризующиеся преобладанием внутренних связей по сравнению с внешними, где центростремительность больше центробежности, а отдельным элементам присущи общие характеристики, получили название целостных. Примером целостной системы сегодня является блок НАТО. Система, сохраняющаяся в целом при изменении или исчезновении одного или нескольких элементов, называется устойчивой, например любой биологический организм. Если при этом возможно восстановление утраченных элементов, то она является регенеративной (например, ящерицы).

4.Системы могут быть изменяющимися (динамичными) и неизменными (статичными). К первым относятся живые организмы, ко вторым — большинство технических устройств. Динамичные системы подразделяются на первичные, исходные, и вторичные, уже претерпевшие определенные изменения. Если изменения осуществляются линейно, однонаправленно, будет наблюдаться рост системы. Нелинейные, разнонаправленные изменения, происходящие с неодинаковой интенсивностью, в результате которых меняются связи, соотношение элементов, характеризуют процесс ее развития. Если система не может развиваться дальше, без того чтобы не превратиться в качественно иную, она считается завершенной; если же развитие возможно — незавершенной. Незавершенность бывает субстратной (преобразования происходят в самих элементах) и структурной (изменяется их состав и соотношение). Если система сохраняет характеристики при изменении субстрата, она называется стационарной. Например, замена подвижного состава придает системе городского транспорта субстратную незавершенность, а изменение маршрутов и числа машин на линии — структурную. Поскольку возможность нормального функционирования этой системы не зависит оттого, какие марки транспортных средств используются, она является стационарной.

5.Система, состоящая из ряда разнородных элементов, называется сложной. Сложность системы обусловлена их большим числом, разнообразием, взаимосвязанностью, неопределенностью поведения и реакций. Такие системы обычно являются многоуровневыми и иерархичными (высший уровень управляет нижестоящим и одновременно сам подчиняется вышестоящему). Введение в них дополни тельного элемента (даже аналогичного имеющимся) порождает новые и изменяет существующие в рамках системы отношения.

6.Системы делятся на механистические и органические. Механистические обладают постоянным набором неизменных элементов, четкими границами, однозначными связями, не способны изменяться и развиваться, функционируют под воздействием внешних импульсов. В механистической системе связи между элементами носят внешний характер, не затрагивают внутренней сути каждого из них. Поэтому элементы менее зависимы от системы и вне ее сохраняют самостоятельное бытие (колесико от часов может продолжительное время играть роль запасной детали). Но потеря такой системой хотя бы одного элемента ведет к нарушению всего механизма функционирования. Наиболее наглядный пример этому — те же часы. Органические системы характеризуются противоположными качествами. В них увеличивается зависимость части от целого, а целого отчасти, наоборот, уменьшается. Например, человек при потере многих органов может продолжать свою жизнедеятельность. Чем глубже связь элементов органической системы, тем больше роль целого по отношению к ним. Таким системам присущи свойства, которых нет у механистических, например способность к самоорганизации и самовоспроизведению. Специфической формой органической системы является социальная (общество, фирма, коллектив и проч.).

3.Организация как социальная система

Расширение рыночных отношений ведет к увеличению числа социальных организаций и усилению их роли в жизни общества. Большинство людей выступают прежде всего как их представители (владельцы, руководители, сотрудники). Как социальная система организация является открытой, ибо ее выживание зависит от внешнего мира. Она описывается такими основными характеристиками, как внешняя и внутренняя среда, структура, цели, стратегии, технология, персонал, потенциал.

Структура организации, т. е. упорядоченная совокупность ее взаимосвязанных элементов, бывает технической, социальной, социотехнической, нормативно- правовой. Основу технической структуры составляют материальные объекты и процессы (помещения и их планировка, оборудование, условия труда, потоки сырья, энергии и проч.). Поскольку ее элементы неизменны, такую структуру относят к категории жестких. На производственном предприятии техническая структура во многом определяет профессионально-квалификационный состав персонала, характер и содержание трудовых операций, создает основу функциональных связей между людьми и в значительной мере влияет на их межличностные отношения.

Социальная структура организации, которую первым проанализировал Э. Мейо, образуется совокупностью участников и их связей в рамках совместной деятельности. Она включает формальные и неформальные группы, ценности, интересы, полномочия, каналы их распределения и т. д. Все эти элементы организационной структуры являются «мягкими».

Социотехнинеская структура — это система рабочих мест, объединяющая работников пространственно и в трудовой взаимосвязи. Она интегрирует в себе жесткую техническую и гибкую социальную структуры. Нормативно-правовая структура — совокупность юридических норм, правил, требований, стандартов, необходимых для осуществления функций организации.

Социальные системы являются упорядоченными, целостными; функционально и технологически неоднородными; иерархичными по структуре; динамичными с точки зрения состава и количества элементов. Обычно они постоянно развиваются, эволюционируя в направлении усложнения (хотя иногда могут временно стабилизироваться или даже деградировать). Это развитие протекает под влиянием противоречивого взаимодействия внешних и внутренних факторов. Поэтому оно неравномерно (может быть прерывистым, скачкообразным) и не всегда предсказуемо. Важная особенность социальной системы (как и органической системы вообще) состоит в том, что небольшие изменения в одном из ее элементов могут вызвать «цепную реакцию», привести к серьезным последствиям для нее в целом. Это свойство широко используется в управлении: с помощью небольшого адресного воздействия в нужный момент легко достичь крупных результатов (об этом говорит так называемая теория рычага).

Для того чтобы социальная система была устойчивой, правильно сориентированной, а следовательно, жизнеспособной, она должна обладать управляющим элементом {системой управления). Последний осуществляет ориентировку, интеграцию и контроль функционирования отдельных ее частей, поступления ресурсов, результатов и т. п., их коррекцию на основе обратной связи.

Система управления организацией представляет собой весьма сложное образование, включающее следующие взаимосвязанные элементы:

•органы (субъекты) управления (должности, подразделения);

•коммуникационные каналы;

•набор методов, технологий, норм, правил, процедур, предписаний, полномочий, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий.

Принципами построения системы управления являются:

•соответствие целям организации;

•сопряженность функций и полномочий;

•ориентированность на определенный уровень компетентности персонала;

•допущение неформальных связей;

•обеспечение эффективного контроля;

•гибкость и адаптивность.

Как и любая органическая система, система управления находится в постоянном развитии. Это развитие может быть экстенсивным (путем увеличения числа субъектов, связей между ними) и интенсивным (за счет рационализации функций, процедур и т. д.).

Система управления характеризуется:

1) составом, соподчиненностью, информационной нагрузкой элементов, способом их взаимодействия;

2) уровнем централизации или децентрализации полномочий;

3) степенью специализации и регламентации функций;

4) стабильностью или изменчивостью поведения;

5) открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям);

6) техническим оснащением.

Тема 4. Методологические основы менеджмента. Принципы и функции управления

1.Закономерности менеджмента   

2.Принципы управления.  

3.Функции менеджмента   

4.Методы менеджмента     

1.Закономерности менеджмента

Закономерности менеджмента — это наиболее важные и систематически повторяющиеся тенденции, которые, в свою очередь, отражают устойчивые взаимосвязи между элементами управления в организации.

Закономерности менеджмента проявляются на основе исследования достаточного длительного исторического периода его развития.

Более чем столетний период развития менеджмента как науки позволяет выделить следующие его закономерности функционирования.

•Обусловленность теории и практики менеджмента трансформацией форм и методов организации экономики (способа производства).

Анализ эволюции управленческой мысли показывает, что способу экономического развития соответствует свой способ управления. Управление в первобытнообщинном строе, основанном на простейших трудовых операциях, общинной собственности, отличалось от управления в рабовладельческом и феодальном строе, основанных на насилии, эксплуатации человека. В условиях капитализма, когда экономические отношения стали основываться на других, рыночных, отношениях, экономической свободе, сложной технологии организации труда в мануфактуре (предприятии), стал необходим соответствующий способ управления. Возникла потребность в менеджменте.

Зависимость способа управления от форм и методов организации экономики в России, особенно в советский период, свидетельствует, что это было управление нерыночной, централизованной экономикой и в полной мере называться менеджментом не могло.

Таким образом, теория и практика менеджмента обусловлены (зависимы) формами и методами экономики.

•Определяющее влияние состояния факторов внешней среды на выбор и формирование системы управления организацией.

Организация в рыночной экономике является открытой системой. Это значит, что она получает из внешней среды необходимые ресурсы (люди, сырье, материалы и т.п.), перерабатывает их и в виде своей продукции поставляет во внешнюю среду, которая может принять или не принять эту продукцию. Управление организацией (его организационная структура) должно соответствовать состоянию внешней среды и обеспечивать тесное взаимодействие с ней. От этого зависит не только успешность организации, но и ее выживаемость.

•Соответствие содержания управления формам собственности на имущество организации.

Менеджмент будет различным в зависимости от форм собственности организации.

В организациях, где приоритетной (или основной) формой собственности является частная, менеджмент будет иметь деловой (рыночный) характер. Его главной целью будет обеспечение высокой прибыльности хозяйственной деятельности.

В организациях, где приоритет имеет государственная собственность, менеджмент будет иметь административный характер (административный менеджмент).

Формы общественной (коллективной) собственности требуют комбинированного подхода к управлению.

•Оптимизация соотношения управляющей и управляемой подсистем (т.е. субъекта и объекта управления).

Менеджмент представляет собой систему из двух основных элементов: субъекта и объекта управления. Их взаимосвязь и взаимодействие должны быть оптимальными как в количественном, так и в качественном отношении. Так, количественное соотношение между персоналом менеджмента (управленцами) и исполнителями в организации должно соответствовать характеру труда, его сложности и другим условиям.

•Преимущество сознательного и полномерного управления.

Предполагает осознанное формулирование целей организации и управления, осуществления исследований внешней и внутренней среды организации, прогнозирование развития и на этой основа разработку системы планирования ее деятельности в обозримой перспективе.

Данная закономерность свидетельствует, что задача управления состоит не только в том, чтобы исследовать факторы внешней и внутренней среды, но и в сознательном воздействии на них в интересах организации, обеспечения благоприятных условий ее развития. А это может быть достигнуто путем реализации комплекса мероприятий, рассчитанных на ближайшую и длительную перспективу, т.е. разработки системы планирования.

•Концентрация и дипломатичное изменение функций управления в организации.

Управление организацией реализуется через систему его функций, т.е. видов управленческих работ.

Концентрация управленческой деятельности осуществляется, как правило, посредством основных функций менеджмента, раскрывающих ее содержание, планирование, организацию, мотивацию, контроль, принятие управленческих решений.

Вместе с тем организации различаются между собой по видам, формам, содержанию и условиям деятельности. Поэтому следует учитывать динамику изменений функций управления, специфику их реализации.

•Оптимизация уровней управления.

Разделение управленческого труда осуществляется не только по горизонтали, но и по вертикали. В результате появляется иерархия уровней управления. Чем больше звеньев (ступеней) управления, тем больше требуется времени для прохождения управленческой информации сверху вниз, и наоборот.

Вместе с тем сокращение звеньев иерархии органов управления может привести к увеличению количества объектов в расчете на одного субъекта управления, потере управляемости.

Таким образом, иерархия уровней управления должна быть оптимальной и по вертикали и по горизонтали.

•Оптимальное использование в процессах управления функций контроля, учета и анализа.

Закономерности менеджмента имеют объективный характер, однако реализуются на практике через деятельность людей, конкретные принципы управления.

2. Принципы управления

Принципы — руководящие правила, регламентирующие реальную управленческую практику в любой организации. Они формируют требования к системе управления организацией — функциям, методам и организационной структуре управления.

Принципы, сформированные А. Файолем, служат основой, на которой функционирует современная система менеджмента.

Принципы управления являются результатом обобщения людьми объективно действующих законов и закономерностей, норм и положений, которые в силу своих черт становятся общими для любых организаций.

Принципы объективны, носят закономерный характер, отражают закономерности развития отношений управления, связаны по цепочке: законы – закономерности – опыт управления – принципы. При этом следует учитывать, что одна закономерность (закон) может порождать множество принципов управления, и, наоборот, ряд закономерностей (законов) может концентрироваться в одном принципе управления.

Роль принципов в системах управления определяется тем, что, с одной стороны, принципы выступают как свод основных законов управления объектами разного рода, с другой стороны, они являются правилами управленческой деятельности. В системах управления все элементы тесно взаимодействуют и находятся во взаимовлиянии Принципы и их соблюдение оказывают существенное влияние на такие важные категории управления как стили управления и методы управления, а также посредством их влияния определяются те или иные способы и приемы управления, направленные на достижение результата.

Принципы классической системы управления получили развития в современных «школах управления» как основополагающие принципы менеджмента.

Важное значение в управлении имеют общие принципы управления, которые являются связующим звеном между фундаментальной основой теории управления – законами управления – и управленческой практикой. Общие принципы управления непосредственно вытекают из законов управления и отражают объективную реальность.

 Общие принципы управления это правила, которыми руководствуются при управлении объектами различной отраслевой принадлежности или специфики, т.е. они присущи всем системам управления, поэтому называются общими. Эта группа принципов отражает требования, предъявляемые к системам управления и в целом к управленческой деятельности. К основным из них относятся следующие:

•принцип единства политики и экономики;

•научность;

•системность и комплексность;

•принцип единоначалия в управлении и коллегиальность в выработке решений;

•принцип централизации и децентрализации;

•принцип пропорциональности в управлении;

•принцип единства распорядительства в управлении;

• принцип экономии времени;

•принцип приоритета функций управления над структурой при создании организации и наоборот, приоритет структуры над функциями управления в действующих организациях;

•принцип делегирования полномочий;

•принцип обратной связи;

•принцип экономичности;

•принцип эффективности;

•принцип мотивации.

В научной литературе сегодня можно встретить ёще ряд следующих общих принципов.

•Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления.

Централизация предполагает концентрирование полномочий в высших органах управления организаций. Децентрализация — это передача полномочий руководителя организации низовым уровням. Эти процессы должны сочетаться оптимально, в зависимости от условий.

•Иерархичность организационной структуры и обратной связи.

Предусматривает формирование (трансформацию) организационной структуры, функций и методов управления по мере изменения объекта управления и состояния внешней среды.

•Плановость и системность.

Предполагает сознательное и целенаправленное управленческое воздействие на организацию с учетом методологии системного подхода в управлении.

•Частная автономия и свобода.

Подразделения организации (в т.ч. каждый работник) должны обладать относительной самостоятельностью и свободой в выборе способов действий по достижению целей организации и личных целей.

•Сочетание полномочий (прав, обязанностей) и ответственности каждого работника.

Нет полномочий (т.е. прав) без ответственности, и наоборот.

•Мотивирование и стимулирование труда.

Предполагает создание условий, стимулирующих труд работника, способствующих удовлетворению его потребностей. Это один из основополагающих принципов менеджмента.

•Демократизация управления.

Предполагает привлечение к управлению организацией специалистов, всех участников трудового процесса.

Кроме того, наряду с общими принципами, следует учитывать необходимость выделения и учета частных принципов, соблюдение которых позволяет регулировать отдельные управленческие процессы и стороны управления с учетом специфики и характера деятельности организации, отраслевой специфики.

Например, выделяют принципы:

•планирования (научность, комплексность, реальность, целенаправленность, конкретность, экономичность и др.);

•контроля (систематичность, объективность, эффективность и т.п.);

•в производстве, социальной сфере, культуре, образовании и т.п. Например, в управлении образовательной деятельностью приоритетны:

• образовательные задачи (перед другими);
• гуманизация образовательной деятельности;
• самосовершенствование;
• социальная справедливость;
• индивидуальный подход;
• взаимодействие обучаемых и обучающих (педагогическое сотрудничество);
• другие.

3. Функции менеджмента

Функции менеджмента — виды деятельности, необходимые для осуществления управления. Они раскрывают содержание управленческой деятельности.

Слово «функция» в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение».

Деятельность менеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческих функций.

Функции управления — специализированные виды управленческой деятельности; обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управляющее воздействие.

Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решения, придание ему формы и доведение до исполнителей.

В литературе представлены разные подходы к классификации функций менеджмента (с точки зрения различных критериев).

Рассмотрим важнейшие из них.

•По содержанию управленческой деятельности:

• планирование;
• организация;
• мотивация;
• контроль;
• координация.

•По масштабу времени:

• стратегическое управление;
• тактическое управление;
• оперативное управление.

•По этапам процесса управления:

• целеполагание;
• определение ситуации;
• определение проблемы;
• принятие управленческих решений.

•По факторам производственного процесса:

• управление продуктом;
• управление персоналом;
• управление информацией;
• управление инновацией и др.

•По этапам производственного процесса:

• управление подготовкой производства;
• управление процессом производства;
• управление обеспечением производства;
• управление сбытом продукции.

•По объекту управления:

• управление экономическими процессами;
• управление социально-психологическими процессами;
• управление организационными процессами;
• управление технологическими процессами.

В литературе по менеджменту имеются и другие подходы к классификации функций. Так, например, выделяют следующие.

•Общие (основные) функции. Реализуются в управлении любой организацией. К ним относятся: планирование, организация, мотивация, контроль.

•Связующие функции (процессов):

• принятие управленческих решений;
• коммуникации.

•Частные (обеспечивающие) функции. Выполняются отдельными структурными подразделениями (специалистами):

• управление персоналом;
• управление маркетингом;
• управление финансами;
• документационное обеспечение управления;
• учет (бухгалтерский, управленческий);
• обеспечение оргтехникой и др.

•Специфические функции. Отражают отраслевую специфику.

По виду и направленности деятельности различают общие и конкретные функции управления.

Общие (основные) функции управления:

•осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления;

•присущи управлению любой организацией;

•разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени;

•относительно самостоятельны и в то же время тесно взаимодействуют.

Функция планирования состоит в определении целей организации и выработке мер по их достижению. Это действия, с помощью которых руководство придает единое направление усилиям всех членов организации.

Функция организации деятельности состоит в создании структуры управления предприятием, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении их полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления.

Функция координирования направлена на достижение согласованности и гармоничности в совместной деятельности всех элементов (направлений деятельности, подразделений, служб, отделов, подсистем) предприятия.

Функцию координирования совместной деятельности можно назвать «настройкой системы».

Функция регулирования обеспечивает выполнение текущих мероприятий, связанных с устранением отклонений от заданного режима работы организационной системы. Применяется в процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем диспетчеризации на основе контроля и анализа этой деятельности.

Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждения за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда.

Функция контроля состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными, выявлении отклонений. Наиболее тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям.

Функция учета деятельности реализуется для получения всесторонней информации о состоянии деятельности (производственной, коммерческой, финансовой и др.). Состоит в измерении, регистрации и группировке данных, характеризующих объект управления.

Различают учет бухгалтерский, оперативный и статистический.

Функция анализа деятельности состоит в комплексном изучении деятельности предприятия с помощью аналитических и экономико-математических методов в целях объективной ее оценки, определения узких мест в развитии организации и возможных путей улучшения сложившегося положения. Важная задача анализа — установить степень выживаемости фирмы, ее способности противостоять внешним и внутренним дестабилизирующим факторам.

Функция принятия решений. Решение — это выбор, который должен сделать руководитель для выполнения должностных обязанностей. С помощью управленческих решений реализуются все перечисленные функции управления.

Конкретные (специфические) функции управления

Под конкретными функциями управления понимают результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации.

Конкретные функции воздействуют не на все производство, а на его определенные стороны или части.

Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: планирование, организацию, регулирование, мотивацию, контроль, анализ и т. д.

4. Методы менеджмента

Метод управления — совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.

Различают три группы методов менеджмента:

•Организационно-административные методы.

•Экономические методы.

•Социально-психологические методы.

Организационно-административные — это методы, с помощью которых менеджер как субъект власти воздействует на персонал. Это методы принуждения. В свою очередь, они подразделяются на группы:

•Методы организационно-стабилизующего воздействия (штатное расписание, положение о внутреннем трудовом распорядке, должностные инструкции, производственные инструкции, планы работ и т.п.).

•Методы распорядительного воздействия (приказ, распоряжение, указание, контроль и т.п.).

•Методы дисциплинарного воздействия (поощрения, взыскания).

Методы организационно-административного воздействия обеспечивают четкость, организованность, согласованность, ответственность и трудовую дисциплину. Они оказывают прямое воздействие на организацию и позволяют быстро реагировать на управленческую ситуацию.

             Экономические методы управления — предполагают учет и использование экономической заинтересованности трудового коллектива и каждого работника в результатах своего труда. Они включают:

•Экономическое планирование (использование экономических показателей в оценке результатов труда).

•Экономическое стимулирование (использование стимулирующей системы оплаты труда).

•Хозрасчет (хозяйственная самостоятельность подразделений и организации в целом).

•Источники финансирования (бюджетные и внебюджетные).

•Ценообразование.

•Экономико-математические методы:

• экономическое прогнозирование и программирование;
• математическое моделирование;
• теория игр;
• управление запасами;
• исследование операций и др.

Социально-психологические методы — совокупность специфических способов и средств воздействия на личностные отношения и социальные процессы, возникающие в трудовых коллективах.

•Планирование социального развития коллектива.

•Повышение производственной и творческой активности сотрудников.

•Создание благоприятного психологического климата.

•Сплочение трудового коллектива.

•Управление конфликтами.

•Формирование групп (команд).

•Сохранение и развитие традиций.

•Изучение и учет индивидуальных социально-психологических особенностей сотрудников.

•Управление мотивацией сотрудников.

•Другие.

Все функции и методы образуют систему менеджмента и реализуются на практике в тесном единстве.

Количественные методы управления являются «продуктом» количественного подхода в управлении и направлены на повышение обоснованности принимаемых управленческих решений, а также широко используются в деятельности организаций по разработки программ и планов, при проведении маркетинговых исследований, финансово-экономической, учетной сфере. Данные методы основаны на математическом аппарате и логике. Благодаря им, создается возможность не только применять в исследованиях качественные оценки явлений и процессов, но и пользоваться количественными измерениями, обеспечивающими достоверность и объективность.

Тема 5. Теория организации. Принципы развития и закономерности функционирования организации

1.Понятие и сущность организации        

2.Жизненый цикл организации    

3.Типология и классификация организаций.     

4.Законы функционирования организации        

5.Внутренняя среда организации.

6.Внешняя среда организации и её значение. Факторы внешней среды организации.       

1. Понятие и сущность организации

Организация — сознательно координируемое (управляемое) социальное образование (т.е. состоит из людей и их групп, взаимодействующих между собой) с определенным границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели.

Из этого определения следуют требования, которым должна соответствовать группа, чтобы считаться организацией:

1)наличие хотя бы двух человек, которые считают себя частью данной группы;

2)наличие у этих людей единой цели;

3)эти люди намеренно работают вместе, чтобы достичь цели.

Таким образом, она прежде всего представляет собой социальный институт и может рассматриваться одновременно и как субъект, и как средство деятельности.

Организационные процессы содержат в себе социальную сущность; взаимодействие членов групп в организации должно быть сбалансированным, что предполагает координацию. Границы организации относительно определенные и могут меняться во времени. Члены организации вносят свой посильный вклад в достижение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается в возможности человека быстрее достичь своих целей, чем при одиночном подходе.

 Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия работников.

Организации свойственны:

1.Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках организаций и включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения частей организации.

2.Формализация представляет собой заранее установленные и разработанные правила и процедуры, определяющие поведение работников.

3.Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации.

Принятое соотношение централизации и децентрализации характеризует и определяет тип и характер устанавливаемой организационной структуры управления.

При проектировании организации формируется ее структура, призванная достигнуть выполнения поставленных целей. Организация при этом воспринимается как организм, действующий рационально и целенаправленно, имеющий установленную цель и совершенствующий методы ее достижения. Проектирование организации необходимо в связи с постоянно увеличивающимися сложностями в управлении организации, потребностью применять научно обоснованные методы для выполнения функций управления.

Каждая организация имеет свое предназначение — миссию. Это во имя нее люди объединяются и осуществляют свою деятельность. Данное понятие имеет несколько значений:

1)представляет собой базис для всех плановых решений организации, определения ее целей и задач;

2)создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

3)помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

4)вызывает понимание и поддержку внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и пр.).

Обобщенный вид характеристики предназначения организации:

1 Предлагает товары и услуги;

2)имеет место и роль в системе рыночных отношений;

3)цели организации (выживание, рост, доходность);

4)технологии организации (процессы, инновации);

5)философия организации (ценности, мотивации, взгляды);

6)внутренняя концепция организации (сильные стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания);

7)внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом).

Менеджмент в основном связан со сложными организациями. Сложные организации имеют не одну, а целый набор взаимосвязанных целей.

Жизнь любой организации сводится к 2 группам процессов, направленных на ее поддержание:

1.Процессы функционирования;

2.Процессы развития.

1.Под функциональным можно понимать деятельность организаций непосредственно связанную с сохранением ее, как целого, на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией, как внутри себя, так и во внешней среде.

2.В процессе развития создаются необходимые условия, путем преобразования организации и ее отдельных элементов, в соответствии с изменившимся требованием внутренней и внешней среды. В процессе развития отмирают прежние элементы и связи, и возникают новые в большей мере соответствующие изменившимся условиям. Развитием может быть прогрессивным, нейтральным, пассивным.

Организационное развитие представляет собой систематическое, планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации, которая находит выражение в регламентации функций отдельных подразделений и работников (устав, расписание, распорядок), рационализация внутренней структуры, упорядоченное в пространстве и во времени трудовых, производственных, социально-управленческих процессов и их взаимодействия.

Общие характеристики организаций

1.Потребление ресурсов — это люди (человеческие ресурсы), капитал, технология, материалы, энергия и информация. Главная задача организации в области использования ресурсов — достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности.

2.Зависимость от внешней среды. Термин внешняя среда вбирает в себя экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, технику и технологию.

3.Разделение труда. А) Горизонтальное, например, разделение на производство, маркетинг и финансы. Б) Вертикальное — отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления.

4.Все организации имеют структуру. Структура организации — совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Элементы организации получили названия департаментов, управлений, отделов.

5.Все организации нуждаются в управлении.

2. Жизненный цикл организации

Ни одна из организаций не живет бесконечно долго: все они зарождаются, развиваются, ослабевают и прекращают свое существование. Каждый день формируется сотня организаций и столько же ликвидируется. Процветают те из них, что умеют адаптироваться, умирают те, которые не обладают гибкостью. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация и принимать соответствующий стиль и тип руководства.

Понятие «жизненный цикл организации» подразумевает под собой предсказуемые изменения состояний организации, происходящие в определенной последовательности в течение времени.

Данное понятие самым прямым образом связано с понятием «жизненный цикл продукции» — временный интервал, включающий несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Существует разделение между полным жизненным циклом продукции, жизненным циклом продукции в сфере производства и жизненным циклом продукции в сфере потребления.

Полный жизненный цикл продукции состоит из времени создания, продолжительности выпуска и времени эксплуатации изделий потребителями. Данное понятие используется при планировании маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выборе адекватных форм управления и создании необходимых структурных звеньев.

Жизненный цикл используется для описания прохождения продукта через этапы рождения, формирования, роста, зрелости и упадка: 1)зарождение продукта — разработка, конструирование, эксперименты, опытные партии; 2)рост — появление изделия на рынке, формирование спроса, доработка конструкции с учетом опыта эксплуатации; 3)зрелость — стадия серийного или массового производства, этап наибольших продаж; 4) насыщение рынка — сокращение темпов продаж; 5)затухание производства и продажи изделия. На первых стадиях жизненного цикла продукции преобладают расходы, на стадии зрелости и насыщения — доходы, и рост убытков заставляет прекратить производство.

Этапы жизненного цикла организации:

1)этап предпринимательства: создание организации, ее становление; цели нечеткие; творческий процесс протекает свободно; требуется стабильное обеспечение ресурсами для продвижения к следующему этапу;

2)этап коллективности: развитие инновационных процессов предыдущего этапа, формирование миссии организации; неформальный характер коммуникации и структуры; члены организации тратят много времени на развитие механических контактов и показывают высокие обязательства;

3)этап формализации и управления: стабилизация структуры организации; закрепление правил и процедур; упор на эффективность инноваций и стабильность; органы по выработке и принятию решений становятся ведущими; рост роли высшего руководящего звена; процесс принятия решений консервативен и более взвешен; выбытие каких-либо членов организации не вызывает опасности, т.к. роли предельно уточнены;

4)этап выработки структуры: увеличение выпуска продукции и расширение рынка оказания услуг; поиск новых возможностей развития; комплексность и отработанность организационной структуры; децентрализация механизма принятия решений;

5)этап упадка: уменьшение спроса на продукцию в результате конкуренции и сокращения рынка; поиск путей удержания рынка и использования новых возможностей руководителями организации; увеличение потребности в работниках наиболее ценных специальностей; смена руководства новыми людьми, старающимися сдержать упадок организации; централизация механизма принятия решений.

Основные этапы жизненного цикла организации изображаются в виде графика.

Кризисы подстерегают организацию на каждом из этапов:

• на первом — кризис самих инициаторов, руководства (не хватает знаний, опыта, воли, связей и пр.);
• на втором — кризис автономии;
• далее могут наступить кризис контроля, кризис бюрократического аппарата, системный кризис (кризис синергии).

3.Типология и классификация организаций.

Классификация организаций группирует их по общим признакам или параметрам для выработки общих методов анализа хозяйственной деятельности, совершенствования управления и регулирования. Она необходима и для определения государственной политики по отношению к различным типам предприятий -налоговой, кредитной, государственной поддержки и пр.

По правовой форме:

1)юридическое лицо — организация, которая имеет печать, расчетный счет в банке, обособленное имущество в собственности, отвечает по своим обязательствам этим имуществом; может от своего имени осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выполняет свои обязанности, имеет самостоятельный баланс, может быть истцом и ответчиком в суде, зарегистрирована в государственных органах власти;

2)неюридическое лицо — подразделения организации — юридического лица (не зарегистрировано);

3)неюридическое лицо — предприниматель без организации юридического лица (зарегистрировано);

4)неформальная организация граждан -объединение людей, не связанных между собой формальными договоренностями о правах и обязанностях, не регистрируются в государственных органах.

Общие черты всех форм организации:

• наличие хотя бы одного сотрудника;
• наличие хотя бы одной общей цели, направленной на удовлетворение потребностей человека или общества; получение прибавочного продукта в разных формах; преобразование ресурсов в ходе деятельности.

Основные признаки классификации организации:

1)по отношению к власти делятся на правительственные и неправительственные;

Правительственная организация это статус официальных органов власти федерального и местного значения; эти организации зафиксированы в Указах Президента, Конституции (министерства, государственные комитеты, Администрация Президента, префектуры и пр.). Эти организации обладают определенными привилегиями и жесткими требованиями.

Неправительственные организации — те, которые не имеют статуса правительственной организации.

2) по отношению к главной цели – общественные и хозяйственные;

Общественные организации создаются для удовлетворения социальных потребностей и интересов членов общества: политические партии, союзы, блоки, правозащитные организации и пр.; они осуществляют добровольную общественную деятельность.

Хозяйственные организации удовлетворяют потребности индивидуума и общества путем хозяйственно-производительной деятельности; делятся на производственные, научно-производственные, посреднические и пр.

3)по отношению к прибыли — коммерческие и некоммерческие;

Коммерческие организации — организации, ставящие своей целью получение прибылей в интересах учредителей или акционеров. ГК РФ относит к ним хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия.

Некоммерческие организации ставят целью удовлетворение общественных потребностей; могут заниматься предпринимательством для получения прибыли, не облагаемой налогом и идущей на текущие расходы, развитие организации. ГК РФ относит к ним потребительские кооперативы, общественные и религиозные, благотворительные и прочие фонды, ассоциации, союзы, учреждения.

4)по отношению к бюджету — бюджетные и внебюджетные;

Бюджетные организации: источником их финансирования является государственный бюджет или бюджет государственного органа; освобождаются от многих налогов.

Небюджетные организации сами ищут источники финансирования; хотя источником финансирования может быть бюджет, а инвестором — бюджетная организация.

5) по форме собственности— государственные, муниципальные, общественные, частные и со смешанной формой собственности;

1.Государственные и муниципальные организации полностью или частично находятся под контролем государственных или муниципальных органов власти;

2.Частные организации создаются индивидуальными предпринимателями (товарищества, кооперативы, фермерские хозяйства) или при помощи взносов акционеров (акционерные общества, хозяйственные товарищества и пр.);

3.Организации со смешанной собственностью образуются на основе сочетания различных форм собственности — государственной, частной и иностранной.

6)по уровню формализации — формальные и неформальные;

1)формальные организации — зарегистрированные в установленном порядке общественные и хозяйственные организации; представляют собой объединение людей, связанных договором о своих правах и обязанностях; могут иметь статус юридического и неюридического лица; 2)неформальные организации не зарегистрированы в государственных органах власти; это объединение людей, не связанных между собой формальными договоренностями о правах и обязанностях, не регистрируются в государственных органах власти, создаются на основе общих интересов в области культуры, быта, спорта, пр.

7)по отраслевой принадлежности — промышленные, транспортные, сельскохозяйственные и пр.;

8)по самостоятельности принятия решений — головные, дочерние, зависимые;

9)по размеру и численности членов организации — крупные, средние, малые.

4.Законы функционирования организации

Деятельность как организации, так и человека подчиняется определенным законам, причинно-следственным взаимосвязям явлений, т. е. если происходит одно событие, то оно влечет за собой определенный результат.

Законы бывают двух видов: естественные и искусственные.

Естественным законам подчиняется все живое на Земле и человек как часть природы. Искусственные законы создаются самим человеком и регулируют его деятельность как социального существа. Действие законов может осуществляться слепо (законы природы) или в соответствии с психологическими особенностями людей (законы общения между людьми), постепенно превращаясь в тенденции. Существование и развитие любой организации осуществляются в соответствии с несколькими законами.

Закон синергии заключается в том, что возможности организации в целом больше, чем сумма возможности ее составных частей, взятых в отдельности. Данный эффект обеспечивается за счет взаимной поддержки и всесторонней проработанности решаемых организационных задач. В результате совместной деятельности достигнутый эффект с лихвой покрывает потери от ограничения самостоятельности.

Закон дополнения основывается на том, что функции и процессы предприятия дополняются противоположными. Делегирование полномочий дополняется их концентрацией, власть — исполнением, специализация — универсализацией и т. д.

Закон поддержания пропорциональности между всеми составляющими организации предоставляет возможность максимально реализовывать ее потенциал.

Закон композиции предполагает, что деятельность всех сотрудников организации должна подчиняться ее общей цели, а индивидуальные цели выражаются в виде ее составляющих.

Закон самосохранения базируется на том, что любая организация в целом и ее составные элементы в частности стремятся сохранить себя и свои существующие связи. Для этого необходимо не допускать конфликтов и потрясений в организации, рачительно использовать ресурсы предприятия и постоянно модернизировать и расширять свою деятельность. Если изъять из деятельности предприятия принцип стабильности, то оно придет к анархии и разорится, если исключить принцип развития, то оно закостенеет и тоже разорится. Самосохранение обеспечивается за счет искусного сочетания стабильности и развития.

Закон информированности предполагает, что эффективность деятельности организации напрямую зависит от степени информированности ее сотрудников. Если информированность работников о действительном положении дел низка, то принять и реализовать необходимые решения не удастся.

Закон необходимого разнообразия заключается в наличии множества элементов и процессов, протекающих на предприятии, и направлений его деятельности. Следование данному закону позволяет предприятию гибко реагировать на изменения во внешней и внутренней среде и легко приспосабливаться к ним.

Закон онтогенеза заключается в том, что любая организация, как и живое существо, проходит определенные этапы развития, такие как становление, развитие и угасание. В соответствии с этим целью руководителя являются ускорение первой фазы, продление второй и отодвижение во времени третьей

В соответствии с перечисленными законами развиваются все виды организаций. Универсальные организационные законы действуют не изолированно, а во взаимосвязи.

5.Внутренняя среда организации.

Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

•производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т. п.;

•персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

•организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

•маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

•финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Организации представляют собой созданные людьми системы и потому, ситуационные факторы будут являться результатом управленческих решений.

1 фактор. Цель- это конечный желаемый результат, которого стремится добиться организация. Организации, имеющие несколько целей называются сложными организациями.

2 фактор. Организационная структура — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

3 фактор. Задача — это заранее предписанная работа или часть работы, которая выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

4 фактор. Технология — это совокупность квалификационных навыков, инфраструктуры, оборудования, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления преобразований в материалах, информации и людях.

5 фактор. Человеческие ресурсы — с точки зрения Шекшня С.В. человеческие ресурсы обладают специфическими особенностями:

-Реакция человека в ответ на воздействие, эмоционально осмысленная.

-Большинство людей приходит в организацию самостоятельно.

-Отношения между организацией и человеком в большинстве своём носят длительный характер.

6. Внешняя среда организации и её значение. Факторы внешней среды организации.

Внешняя среда — это всё то, что окружает организацию (политика, банки, конкуренты). Внешняя среда характеризуется, степенью изменчивости организации действующей в нестабильной среде не могут позволить себе долгосрочное планирование, устойчивую кадровую политику, гарантии занятости. В окружении организации выделяют микро и макро окружение. Макро окружение — это своеобразная философия среды обитания организации. Микроокружение — это набор тех рабочих контактов без которых существование организации, как производственной системы, невозможно (потребители, поставщики, налоговые органы). Выделяют среду: прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия — это те факторы, которые влияют на результаты деятельности организации.

Важнейшие факторы внешней среды прямого воздействия

 Среда косвенного воздействия — это те факторы, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но тем не менее оказывают влияние на неё.

Характеристика внешней среды.

1) Сложность внешней среды — это то количество факторов, на которые обязана реагировать организация.

2) Подвижность внешней среды — это скорость, с которой происходит изменение в

окружающей среде.

3) Неопределённость внешней среды — это относительное количество информации о внешней среде.

4) Взаимообусловленность факторов внешней среды — это уровень силы, в котором изменения в одном факторе влияет на другой.

Анализ внешней среды отвечает на три вопроса:

1) Каково текущее положение дел в организации?

2) Чего должны достичь, по мнению высшего, руководства в будущем?

3) Что необходимо сделать для того, чтобы перейти из текущего положения дел в желаемое?

Оценка внешней среды.

1) Оценить те изменения, которые влияют на текущую стратегию организации.

2) Оценить те изменения, которые угрожают текущей стратегии организации.

3) Оценить те изменения, которые предоставляют большие возможности организации.

Политические факторы — это нормативно-законодательные акты, долгосрочное государственное финансирование и кредитование, деятельность политических партий и объединений.

Экономические факторы — это темпы инфляции, дефляции, уровень занятости, налоговая ставка и т.д.

Рыночный фактор — это уровень миграции населения, уровень жизни, концепции жизненного цикла товара и организации, уровень конкуренции в отрасли, занятость и безработица.

Технологический фактор — запаздывание в области технологии приводит к запаздыванию организации в целом, однако при очень быстрых переменах или нововведениях в области технологии наступает ФУТУРОШОК — стресс, дезадаптация.

Социальный фактор — это отношение к женскому, детскому труду, нравы и традиции общества, деятельность социальных партий и объединений.

Международный фактор — касается как фирм действующих на рынке, так и вне его. Сюда относят: иностранные законодательства, различные политические решения, лёгкость доступа к сырью.

Фактор конкуренции. При анализе выделяют:

— анализ будущих целей конкурента;

— анализ текущей стратегии конкурента;

— анализ тенденции развития отрасли;

— изучение сильных и слабых сторон конкурента.

Тема 6. Основные бизнес-процессы в организации

1.Понятие бизнес-процесс 

2.Принципы формирования бизнес-процессов  

3.Реинжиринг бизнес-процессов

1. Понятие бизнес-процесс

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов.

Существуют три вида бизнес-процессов:

1.Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.

2.Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи.

3.Поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка, АХО.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. to be). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть».

Существует множество методов и техник, применяемых для моделирования бизнес-процессов. В частности, нотация BPMN используется для представления бизнес-процессов в виде англ. workflow.

2.Принципы формирования бизнес-процессов

Формируя представления о предприятии как о бизнес-системе, мы прежде всего ориентируемся на процессы его хозяйственной деятельности. Такая направленность определяет в качестве объекта управления совокупность хозяйственных процессов в организации. Уход в управлении от ориентации на детализированные функции деятельности и переход к управлению интеграцией деятельности на основе процессов привел к формированию новой концепции управления — процессному управлению или управлению организацией на основе бизнес-процессов.

По отношению к организации бизнес-процессы могут быть внешними и внутренними. Внешним называется бизнес-процесс, имеющий вход и/или выход вне организации. Внутренний бизнес-процесс — это процесс, полностью находящийся в рамках организации.

Данный подход к классификации бизнес-процессов организации не претендует на всеобъемлемость и предполагает систематизацию существующих определений, зачастую весьма противоречивых. Тем не менее, эта классификация позволяет, в зависимости от характера задач, возникающих в процессе развития организации, ориентировать разработчиков процессного управления на специфику и сущность тех или иных бизнес-процессов деятельности.

Восприятие бизнес-процессов организации как объекта управления во многом связано с тем, по каким принципиальным положениям можно идентифицировать те или иные процессы деятельности бизнес-системы. Здесь определяющим является система принципов формирования бизнес-процессов.

В результате анализа научных публикаций и исследований в сфере процессного управления нами выделены основные принципы бизнес-процессов, позволяющие идентифицировать их как таковые. Это:

•принцип наличия входа (входов) и выхода (выходов) бизнес-процесса;

•принцип наличия поставщика бизнес-процесса;

•принцип наличия клиента бизнес-процесса;

•принцип наличия границ бизнес-процесса;

•принцип взаимодействия и взаимосвязи бизнес-процессов;

•принцип измеряемости и управляемости бизнес-процесса.

Принцип наличия входа (входов) или выхода (выходов) бизнес-процессов является отражением основной цели бизнес-процесса, заключающейся в преобразовании входов (входа), то есть входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выходы (выход), то есть результат (продукт) процесса. Входы и выходы неоднородны, они делятся на первичные и вторичные. Первичные входы необходимы для начала процесса, а вторичные входят в процесс через его верхнюю границу, то есть появляются в ходе реализации процесса на составляющих процесс подпроцессах. В свою очередь, первичные выходы — это те, для получения которых существует процесс и которые предназначены его главным клиентам. Напротив, вторичные выходы — это побочные продукты процесса, получаемые в результате выполнения процесса, но не являющиеся причиной его существования. Отсутствие выходов или входов не позволяет говорить о процессе как таковом, поскольку не будет реализовываться его фундаментальная особенность — преобразование ресурсов. Поэтому бизнес-процесс определяется как некий объект, имеющий вход и выход.

Принцип наличия поставщика бизнес-процесса предполагает наличие поставщика ресурсов (результатов деятельности других бизнес-процессов), необходимых для осуществления процесса. В зависимости от характера входа процесса, для которого поставляется тот или иной ресурс, поставщики могут быть первичными и вторичными.

Принцип наличия клиента бизнес-процесса. Бизнес-процесс осуществляется для кого-то (чего-то). Потребитель результата процесса является клиентом процесса. Это положение отражает главную цель процесса — удовлетворение требований потребителей и клиентов процесса. Клиенты могут быть:

•первичными — те, кто получает первичный выход;

•вторичными — находящимися вне процесса и получающими вторичный выход;

•косвенными — не получающими первичный выход, но являющимися следующими в цепочке его использования;

•внешними — находящимися вне данной организации, но получающими выход процесса;

•потребителями — конечные пользователи выхода процесса.

Потребителей, как конечных пользователей бизнес-процесса, делят на внешних и внутренних. Внешние потребители — это юридические и физические лица, не участвующие в хозяйственной деятельности организации и являющиеся потребителями ее продуктов и услуг. Внутренние потребители — это команды процессов, осуществляющие свою хозяйственную деятельность в рамках организации и использующие продукты деятельности других команд процессов.

Принцип наличия границ бизнес-процесса. Любой бизнес-процесс имеет свои границы — точки, в которых процесс начинается, заканчивается или соприкасается с другими процессами. Верхняя граница бизнес-процесса представляет собой точку, где выходы других бизнес-процессов стыкуются с рассматриваемым бизнес-процессом. К примеру, процесс управления можно рассматривать как отдельный процесс, выход которого стыкуется с входом основного бизнес-процесса (производство продукции). Нижней границей бизнес-процесса является точка, в которой выход процесса служит входом в другие процессы (выход процесса закупки сырья и полуфабрикатов является входом в процесс производства).

Границы бизнес-процесса определяются не технологическими или функциональными принципами, а запросами потребителя-клиента.

Принцип взаимодействия и взаимосвязи бизнес-процессов. Все бизнес-процессы в организации взаимосвязаны и находятся в тесном взаимодействии. Определение и анализ взаимосвязи и взаимодействия бизнес-процессов в организации позволяет представить общую картину деятельности и допустить дисфункциональность бизнес-процессов при управлении ими. Под дисфункциональностью понимают произвольную фрагментацию или интеграцию процессов деятельности организации.

Принцип измеряемости и управляемости бизнес-процесса. Тот или иной бизнес-процесс организации должен иметь параметры, отражающие его функционирование. Параметры процесса должны быть измеряемыми, то есть иметь количественные и качественные характеристики. Качественные параметры (показатели) процесса отражают качество деятельности организации. К ним относят результативность, эффективность и адаптируемость:

•Результативность отражает уровень реализации целей и описывает, как удовлетворяются потребности и ожидания потребителя или клиента процесса. Результативность можно улучшить путем улучшения продуктов или услуг (выходов), которые организация предоставляет на рынок. В зависимости от ситуации результативность может быть улучшена перепроектированием процессов или перепроектированием продуктов (услуг). Требования к результативности определяются внешними и/или внутренними клиентами и потребителями.

•Эффективность — мера того, насколько хорошо процесс использует ресурсы, то есть соотношение результатов и затрат, необходимых для осуществления процессов деятельности организации. Улучшения эффективности можно достичь только путем улучшения процессов. Организация, в частности, может улучшить свою эффективность, сократив затраты или продолжительность бизнес-процессов.

•Адаптируемость характеризует степень способности процесса реагировать на изменения спроса и предложений рыночной среды. В современных условиях бизнес-процессы промышленных организаций должны быть быстро изменяемыми, а не «застывшими»; этого можно достичь в результате быстрой реакции организации на изменение требований потребителя на основе непрерывного улучшения процессов.

К количественным показателям бизнес-процессов относят производительность, длительность (или продолжительность) и стоимость:

Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе процесса.

Длительность — время, необходимое для выполнения процесса, или промежуток времени между началом процесса и его завершением. Длительность отражает показатели времени, служащими важнейшими индикаторами своевременности и четкости выполнения операций процесса.

Показатели деятельности, относящиеся ко времени производства продукта, описывают уровень конкурентного преимущества производителя и являются основными внутренними показателями деятельности предприятия. Оценка затрат времени важна для предприятий по ряду причин:

•затраты времени на производство непосредственно влияют на эффективность и прибыльность предприятия. Размер этих затрат зависит только от времени, а не от количества произведенной продукции. Поэтому, если сократить время производства единицы продукции, то за определенный период можно произвести больше продукции;

•для всех видов бизнеса прибыль является функцией реакции на потребности рынка. Соответственно, время можно рассматривать либо в разрезе отражения гибкости производства, либо в разрезе поддержания оптимального размера запасов;

•время, затраченное на производство, определяет скорость оборота активов. Чем быстрее оборот капитала, тем меньше средств нужно держать в оборотном капитале. Это показатель определяет прибыльность деятельности предприятия.

Стоимость процесса — совокупность всех затрат, необходимых для однократного выполнения бизнес-процесса.

Качественные и количественные показатели бизнес-процессов, находясь во взаимосвязи и взаимно дополняя, друг друга, формируют систему показателей процессов деятельности организации.

Изменяемость тесно связана с управляемостью. Если можно измерить параметры (определить показатели) бизнес-процессов, появляется возможность сопоставлять достигнутый уровень функционирования с желаемым, анализировать реакцию процесса на управляющее воздействие, а также осуществлять корректировку. Управляемость достигается за счет упрощения бизнес-процесса, ликвидации дублирующих и лишних действий на основе его оптимизации.

3. Реинжиниринг бизнес-процессов

Одно из современных концепций организации процессов в социально- экономической системе – реинжиниринг бизнес-процессов.

Реинжиниринг подразумевает формирование нового мышления, перепроектирование, новый подход к организации процессов, протекающих в социально-экономической системе. Реинжиниринг охватывает не только материальные процессы (производственно-хозяйственной деятельности организации), но и информационные процессы (общения, принятия решений, управления).

Главная особенность реинжиниринга в том, что деятельность предприятия организуется вокруг целого, полного процесса. Процесс не делится на составные, отдельные друг от друга части (исследование рынка, подготовка производства, производство, финансовый учет и т.д.), а объединяется в единое целое. Очевидно, что это требует не только реорганизации и перепроектирования производственных процессов, но и переосмысления, установления новых связей и отношений между элементами организации, новой идеологии управления фирмой, то есть формирования новой организационной культуры.

Реинжиниринг предусматривает также изменение в политике оплаты труда и вознаграждения работников, характере контроля за процессами, в рабочей единице – от функционального подразделения до команды, выполняющей весь процесс, наделенной полномочиями и несущей ответственность за сам процесс и за результат. За счет создания процесс- команд усиливаются взаимосвязи и взаимодействие работников организации, то есть реинжиниринг способствует достижению синергетического эффекта, реализации синергетического механизма формирования и развития организационной культуры в фирме.

Очевидно, что рассмотренные выше направления реинжиниринга не будут не только эффективными, но и просто не смогут быть осуществлены, если не изменится организационная культура предприятия. Ни одна из попыток улучшить финансовые показатели, конкурентоспособность современных компаний не приводят к успеху, если не изменяется организационная культура.

Следовательно, реинжиниринг бизнес-процессов – это изменение, прежде всего, организационной культуры, то есть формирование новой идеологии управления организацией.

Формирование и развитие организационной культуры с позиций реинжиниринга должны осуществляться как единый комплексный процесс.

Данный процесс прямо охватывает многие сферы деятельности организации: осуществление связи с общественностью, управление персоналом; затрагивает производство (например, формирование культуры производства), реализацию товара или услуги (например, способы и формы общения с клиентами, потребителями), структуру управления (каков ее тип, степень иерархичности) и др. С точки зрения реинжиниринга, весь сложный процесс формирования и развития организационной культуры, затрагивающий все аспекты деятельности организации, ее подразделений и работников, должен быть единым, и осуществлять его и нести ответственность за результат должно одно структурное образование – процесс-команда.

Тема 7. Роли, функции и задачи менеджера в современной организации

1. Менеджер как профессиональный управляющий     

2. Качества, роли и типы менеджеров     

3. Организация труда менеджера. Самоменеджмент    

4. Основные типы подчиненных 

1. Менеджер как профессиональный управляющий

Менеджеры работают на всех «эшелонах» управления и, по американским понятиям, в задачу менеджера входит организация конкретной работы в рамках определенного числа сотрудников, которые подчиняются ему.

На западных предприятиях различают:

•Top management, т.е. высшее звено управления (генеральный директор и другие члены правления);

•Middle management — среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);

•Lover management — низшие звенья управления (руководители подотделов и других аналогичных им подразделений).

Сущность труда менеджера заключается в обеспечении общего руководства процессом функционирования и развития системы управления. Условно можно выделить три составляющих труда менеджера:

•производственную;

•социально-экономическую;

•организационно-управленческую.         

Специфика труда менеджера состоит в том, что производственные, экономические, технологические и социальные задачи он решает преимущественно; в организационном аспекте, воздействуя на работников, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Характер труда менеджера определен тем, что он: реализует важнейшую функцию управления — функцию руководства, решая при этом задачу интегрирования системы управления в единое целое путем координации ее отдельных звеньев.

В основе научной организации труда менеджера лежат следующие принципы:

•комплексность — предполагает, что научная организация управленческого труда менеджера развивается не по одному направлению, а по их совокупности, касается не, только его одного, а всего управленческого коллектива;

•системность — предполагает взаимное согласование всех направлений управленческой деятельности менеджера, увязку, устранение противоречий;

•регламентация — предполагает установление и строгое соблюдение менеджером определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов и других регламентирующих документов, основанных на объективных закономерностях развития системы управления;

•специализация — предполагает закрепление за менеджером определенных функций с возложением на него полной ответственности за конечные результаты деятельности в процессе управления;  

•стабильность — предполагает относительно неизменные условия его работы, включая число функций, которые он выполняет, Это не исключает динамики в его работе,

•Важно только, чтобы изменение содержания и состава задач было обусловлено объективно необходимыми потребностями и происходило на строго научной основе;

•целенаправленное творчество — заключается в максимальном использовании творческого потенциала менеджера для достижения целей организации и его личных целей.

Каждый из рассмотренных принципов имеет самостоятельное значение, вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая различные способы общего подхода к научной организации труда менеджера.

Приведенные выше принципы научной организации труда менеджера реализуются с помощью следующих основных направлений.

•уровень оплаты и стимулирования труда;

•разделение и кооперация труда;  

•техническое обеспечение и механизация труда;          

•нормирование труда;

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых выделяют следующие.

Стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной.

Инновационную, тесно связанную с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель создает условия для организационных преобразований, направляет процесс разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, консультирует подчиненных.

Административную, объединяющую целый ряд подфункций:

• контрольную (оценка результатов деятельности, проведение ее необходимой корректировки);

• организационную (распределение полномочий, задач, ресурсов и проч.);

• направляющую (постановка задач, координация работы исполнителей);

• кадровую (подбор, расстановка, развитие персонала);

• стимулирующую (убеждение и вдохновение работников, их поощрение и наказание).

Коммуникационную, сводящуюся к налаживанию внутренних и внешних связей, проведению совещаний, переговоров, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, разрешению конфликтов, представительству.

Социальную, выполняя которую руководитель поддерживает в организации благоприятный морально-психологический климат, формирует нормы поведения, помогает подчиненным в трудную минуту. Появление этой функции обусловлено растущей ролью человеческого фактора в жизни организации.

Требования к руководителям в отношении этих качеств на различных уровнях управления неодинаковы. На низовых уровнях, например, ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних — в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются способность стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

•благоприятный режим и условия труда

2. Качества, роли и типы менеджеров

Профессионально важные качества личности управленца — это личностные характеристики, обеспечивающие максимальную эффективность и успешность руководителя в сфере управленческой деятельности. Проблема определения универсального набора профессионально важных качеств и требований, которым должен соответствовать современный руководитель любого управленческого ранга, весьма актуальна, т.к. ее исследование позволит значительно повысить эффективность диагностики и прогнозирования оптимальной структуры личности руководителя.

К началу 50-х годов XX в. было проведено более ста исследований, направленных на выявление индивидуальных характеристик, позволяющих человеку проявлять себя хорошим руководителем практически в любом виде деятельности. При обобщении данных было установлено, что чаще всего выделяются следующие черты:

•интеллект как способность решать сложные и абстрактные проблемы;

•осознание потребности к действию и существующие мотивы;

•уверенность в себе, высокая самооценка компетентности и уровня притязаний.

В более поздних работах в результате изучения успешных руководителей и организаторов, в т.ч. в системе образования, Л.И. Уманский (1980) обозначил следующие профессионально важные свойства личности руководителя:

•практически-психологическая направленность ума — овладение знаниями и умениями в сфере практической психологии, готовность применить их в практике решения организаторских задач;

•психологический такт — наличие чувства меры во взаимоотношениях с людьми. Данные свойства личности Уманский рассматривает в единстве, используя для названия этой диады термин «организаторское чутье»;

•общественная энергичность — способность личности заряжать своей энергией организуемых людей;

•требовательность — способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации;

•критичность — способность обнаружить и выразить значимые для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей.

Три последних свойства он также объединяет в целостное образование, называемое эмоционально-волевой воздейственностью руководителя.

Наконец, выделяются такие свойства личности, как склонность к организаторской деятельности, потребность в данной деятельности и стеничность чувств при ее выполнении. При этом отмечается, что все указанные свойства иерархизированы, но первенствует организаторское чутье, на котором базируется эмоционально-волевая воздейственность. Склонность к организаторской деятельности рассматривается как «питательная почва», обеспечивающая «высокий тонус» организаторского чутья и эмоционально-волевой воздейственности на членов коллективов.

Роли менеджера по Минцбергу

1.межличностные роли.

•Главный руководитель — симв. глава (социального, юридического характера)

•Лидер – ответственный за мотивацию подчиненных набор.

•Связующее звено – работа с контактами вне зоны ответственности

2.информационные роли.

•Приемные информации – получение информации из внешнего мира

•Распространитель информации – передает информацию.

•Представитель – передача информации вне, относительно планов, действий

3.роли, связанные с принятием решений

•предприниматель – находит и разрабатывает новые проекты

•устраняющий нарушения – корректирует действия

•распределитель ресурсов – принятие всех значительных решений

•ведущий переговоры – ответственный за представительство на переговорах

Для того чтобы успешно реализовывать свои профессиональные функции, менеджер должен:

•обладать определенными знаниями и умениями;

•иметь соответствующие личные качества;

•руководствоваться этическими нормами;

•иметь навыки и способности эффективно управлять;

•преодолевать ограничения саморазвития.

Готовность менеджера к эффективной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. На его деятельности существенно сказываются как внутренние, так и внешние факторы.

К внутренним факторам можно отнести характер личности менеджера, Психологи различают следующие типы менеджеров:

«Активист». Инициативен, самостоятелен, В меру честолюбив, гордиться коллективом, уверен в его поддержке. Больше надеется на людей, чем на технику, опирается в основном на социально — психологические методу управления;

«Хозяин». Считает работу главным в своей жизни, отдает ей все сипы и время. Важнейшим условием успешной работы считает строжайшую дисциплину, основанную на административных мерах, инструкциях и правилах. Склонен не доверять подчиненным, недооценивает их, зачастую бывает несправедлив, груб, болезненно воспринимает критику;

 «Диагностик». Наделен академическим мышлением, Умеет обнаруживать недостатки и находить способы их устранения. Восприимчив к опыту других, способен справиться с любым делом. Заботится об информационном общении и научном росте сотрудников, склонен к преувеличению значения экономико-математических методов в ущерб социально — психологическим методам;

«Начальник». Считается, что он создан для руководства: любит заседать и председательствовать. Легко контактирует с высшим начальством, причем на уровне неформальных связей. Успешно контактирует и с членами коллектива, однако болезненно воспринимает успех, достигнутый без его участия;       

«Исполнитель». Предпочитает во всех случаях действовать только в рамках полученных инструкций. Доволен подчиненными, начальством и самим собой.

Предпочитает менее эффективные, но точные решения. Обладает большими теоретическими знаниями или богатым практическим опытом. Хорошо усвоил, что «тише едешь — дальше будешь». Широко применяет социально-психологические методы, однако больше всего надеется на себя и сравнительно небольшой круг подчиненных;

«Свой человек». Хорошо знает подчиненных, признает только неформальные контакты, охотно общается вне производства. Считает всех или большинство членов коллектива своими близкими друзьями, уверен, что друзья-подчиненные его не подведут. Огорчается и обижается, когда это все — же происходит. Не любит заниматься административными вопросами, предпочитает решать их на неформальном уровне;

«Конформист». Проявляет ярко выраженный индивидуализм в управленческой деятельности. Недоволен подчиненными и руководством, если видит несогласие с его идеями. Считает, что сам лучше всех справится с делами, в реализации которых напорист и целеустремлен. Порой пренебрегает мнением коллектива, с трудом срабатывается с руководством.

Следует отметить, что в «чистом виде» типы менеджеров согласно приведенной классификации встречаются редко. Современный менеджер, как правило, представляет собой сочетание рассмотренных типов руководителей с превалированием какой-либо из приведенных характеристик.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. В зависимости от того, как это делается, выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей В целом пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации и подчиненных и являются ориентированными на себя.

 Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния как ради получения еще большей личной власти, так и ради достижения общего блага.

3. Организация труда менеджера. Самоменеджмент

Основные причины дефицита времени. Анализ использования рабочего времени

Неправильная организация менеджером своей деятельности создает дефицит рабочего времени, что существенно влияет на эффективность работы всего предприятия.

Специалисты выделяют следующие наиболее характерные причины дефицита времени:

•постоянная спешка в выполнении работы не дает возможности менеджеру полностью сосредоточиться на той проблеме, которую он решает в данный момент. В результате у него нет времени даже на рассмотрение альтернативных способов решения проблемы; нагромождение работ. Для выявления причин дефицита времени необходимо периодически проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней.

Обеспокоенность менеджера состоянием своих дел можно определить по таким признакам:

•отсутствует четкое расписание работы на текущий день, т. е. менеджер не знает очередности своих дел;

•секретарь или помощник не знает распорядка дня своего руководителя, не знает, где он будет находиться в определенный момент рабочего дня;

•из-за чрезмерной занятости менеджер несвоевременно отвечает на деловые письма;

•из-за нехватки времени в течение рабочего дня менеджер вынужден работать с деловыми бумагами вечерами дома;

•частые телефонные звонки и приход посетителей не дают возможности сосредоточиться на основной работе;

•менеджер постоянно выполняет работу за своих подчиненных, поскольку ему кажется, что он ее сделает лучше;

•большой поток рутинных дел не дает менеджеру возможности заниматься основной работой.

Менеджер вынужден заниматься большими и мелкими делами, не выделяя главные из них, в том числе ключевые и перспективные; постоянная доработка дел во внерабочее время.

В результате время, предназначенное для отдыха, затрачивается на доработку невыполненного. Несоблюдение нормального режима труда и отдыха существенно снижает трудоспособность менеджера в следующий рабочий день и создает проблемы со здоровьем; переутомление как следствие работы в условиях постоянной спешки приводит к неэффективному использованию рабочего времени; суетливость как результат плохой организации рабочего времени; часто зависит от импульсивности руководителя и особенностей его психики; бесплановость работы как результат деятельности не только самого менеджера, но и стиля работы всей организации; слабая мотивация труда приводит к низкой производительности, порождающей хронический недостаток времени.

Самоменеджмент – это применение рациональных процедур, эффективных методов работы в повседневной, текущей деятельности, чтобы оптимально использовать свое время. Основная цель самоменеджмента – максимально реализовать свои возможности как на работе, так и в личной жизни, преодолевая неблагоприятные обстоятельства и сознательно управляя своей жизнью.

Планирование рабочего времени менеджера

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение рабочего времени. Из практики известно, что при затрате 10 мин на планирование рабочего времени можно ежедневно сэкономить до двух часов.

Принципы и правила планирования времени.

Для рационального использования своего времени менеджеру необходимо прежде всего четко уяснить свои основные функции, цели, задачи и бюджет времени.

При планировании следует учитывать такие основные правила:

• при составлении плана на день оставить 40 % времени свободным, т. е. 60 % времени отвести на плановые работы, 20 — на непредвиденные, 20 % — на спонтанно возникающие.

Система планирования времени

•необходимо постоянно фиксировать затраченное время, при этом следует указывать, как и на какие нужды оно было затрачено. В результате менеджер, имея полное представление о затратах своего времени, может составлять план на будущее;

•для составления хорошего плана с четким указанием использованного времени необходимо распределить свои задачи на долго-, средне- и краткосрочные;

•основные принципы составления плана: регулярность, системность, последовательность;

•для обеспечения реальности планирования следует планировать такой объем задач, с которыми менеджер может реально справиться.

Основой плана использования времени менеджера может служить его перспективный план. С учетом этого многолетнего плана составляют годовой план, который охватывает квартальные планы. Квартальные планы могут быть скоординированы с годовым планом и подразделены на месячные планы. Исходя из этого недельно-суточный план будет наиболее точным планом использования рабочего времени менеджера. План на рабочий день представляет собой важнейшую ступеньку в планировании рабочего времени, он постоянно контролируется и корректируется с учетом обстановки.

Методы упорядочения планов рабочего времени

Упорядочение планов дня с помощью метода «Альп». Этот метод охватывает пять стадий:

•упорядочение заданий;

•оценивание продолжительности действий;

•резервировании времени (в соотношении 60:40);

•принятие решений по приоритетам и перепоручениям;

•контроль учета выполненного.

Очередность выполнения дел можно устанавливать с помощью принципа Паретто (в соотношении 80:20). Этот принцип означает, что в середине данной группы или множества отдельные малые части являются более значимыми, чем в общем в этой группе. В соответствии с этой теорией можно сделать вывод в отношении использования рабочего времени менеджера: за первые 20 % израсходованного времени достигается 80 % результата. Оставшиеся 80 % затраченного времени дают лишь 20 % общего результата.

Установление приоритетов с помощью анализа АБВ (таблица). Эта техника основана на том, что части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью.

Анализ АБВ базируется на трех закономерностях:

•наиболее важные дела составляют 15 % общего их количества, которыми занимается менеджер. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65 %;

•важные задачи составляют 20 % общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20 %;

•менее важные (малосущественные) задачи составляют 65 % общего их количества, а их значимость равна 15 %.

Для использования анализа АБВ необходимо следовать таким правилам:

•составить список всех будущих задач;

•систематизировать их по важности и установить очередность;

•пронумеровать эти задачи;

•оценить задачи соответственно по категориям А, Б и В;

•задачи категории А (15 % общего их количества) решает первый руководитель;

•задачи категории Б (20 %) подлежат перепоручению;

•задачи категории В в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению.

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы:

1)срочные (важные) задачи. Их выполняет менеджер;

2)срочные (менее важные) задачи. Менеджер может перепоручить их решение другим лицам;

3)менее срочные (важные) задачи. Менеджеру необязательно решать их сразу, но решить их он может позже сам;

4)менее срочные (менее важные) задачи. Менеджер должен перепоручить их решение другим лицам.

4. Основные типы подчиненных

Существуют самые различные классификации работников организации.

С точки зрения отношения к окружающей действительности А. Харрисон и Р. Брэмсон выделяют следующие их типы.

Аналитики логичны, методичны, продумывают детали, не любят ошибок, спешки и риска, неопределенности. Они предпочитают работать в одиночку, опираясь на цифры, документы и инструкции. Общение с ними требует деловитости, глубоких знаний, профессионализма, логической аргументации.

Аналитиков целесообразно использовать для работы над особо важными проектами и вариантами ответственных решений, а также при обработке больших массивов данных.

Прагматики самостоятельны, умеют рисковать, предпочитают решать текущие проблемы и получать конкретные результаты. Они легко осваивают новые методы работы, успешно действуют в нестандартных условиях, в цейтноте или кризисной ситуации, когда отсутствуют готовые рецепты. В то же время они тяготятся деталями, монотонной, кропотливой деятельностью.

Реалисты активны, работоспособны, дисциплинированны, стремятся к контролю над ситуацией и людьми, методично вникают в мелочи, всегда имеют свое мнение. Сочетая качества прагматиков и аналитиков, реалисты умеют организовывать и увлекать окружающих, улаживать конфликты, давать советы. Они незаменимы при организации нового дела.

Критики не признают авторитетов, никому не подчиняются, любят экспериментировать, анализировать, выявлять ошибки, недостатки и предсказывать будущие проблемы. Критики полезны при прогнозировании, разработке планов и стратегий.

Однако они не могут работать в конфликтных ситуациях и при проведении переговоров.

Идеалисты демократичны, требовательны к себе и другим, стремятся помочь людям, повлиять на них личным примером. Из-за мягкости характера они не в состоянии принимать ответственные решения, действовать в критических ситуациях, но эффективны как эмоциональные лидеры, особенно на этапе становления коллектива и в переломные периоды его жизни, когда нужно консолидировать участников, а также при улаживании конфликтов.

В соответствии с вкладом в результаты деятельности организации выделяют следующие категории подчиненных:

• решающие все плановые задачи и достигающие результатов;

• выполняющие добросовестно основные обязанности;

• неспособные выполнить большую часть обязанностей;

• ненужные работники.

С точки зрения особенностей поведения выделяются следующие типы подчиненных.

Самостоятельные независимо мыслят и стремятся к поиску новых творческих решений, смело отстаивают свои взгляды и при выполнении распоряжений проявляют инициативу, нередко выходя за предписанные рамки, и, вступая в конфликт, способны решать задачи повышенной сложности и полностью отвечать за порученную работу

Осторожные нацелены на запланированный результат и не выходят за пределы заданий, хотя иногда высказывают собственное мнение и отстаивают свою позицию.

Добросовестные ориентированы на глубокий анализ обстановки, но из-за робости не всегда могут изложить свое понимание ситуации и представление о необходимых действиях, при несогласии не настаивают на своем, а снижают трудовую активность, что нередко порождает у них внутренний конфликт.

Терпеливые безропотно воспринимают любые задания и пунктуально их выполняют, во всем доверяют руководителям, считая, что те все знают лучше.

Исходя из таких параметров, как ориентация на работу или на безделье, безопасность или риск, выделяются предприниматели, труженики, авантюристы и безразличные.

Тема 8. Принципы целеполагания, виды и методы организационного планирования

1.Понятие цели       

2. Сущность и методы планирования      

3.Виды планирования        

4.Стратегия. Процесс стратегического планирования.

1.Понятие цели

Под целью понимается идеальное или желательное состояние субъекта (организации, индивида и т.п.), на достижение которого, прежде всего, ориентирована его деятельность и соответственно процесс управления. Все то, что способствует достижению цели, называется средствами (ими часто на практике незаметно подменяют саму цель). Соответствие цели и средств является условием эффективности управления. Цели либо официально провозглашаются высшим руководством как деловые установки и задачи проводимой политики, либо неявно подразумеваются в философии организации, основных принципах ее деятельности.

В системе управления цели выполняют ряд важных функций, на которых необходимо остановиться.

1.Цели отражают философию организации, концепцию ее функционирования и развития.

2.Цели задают основные направления деятельности, а следовательно, составляют основу общей и управленческой структуры, определяют ее характер и особенности.

3.Цели уменьшают неопределенность, становясь для субъекта ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему .

4.Концентрация на достижении желаемых целей позволяет противостоять сиюминутным порывам и желаниям, действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами.

5.Цели составляют основу критериев выделения проблем, выбора вариантов решений, контроля и оценки полученных результатов, а также материального и морального поощрения сотрудников.

6.Цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно высокие обязательства и добиваться их выполнения (поэтому в формулировке цели должен присутствовать вызов).

7.Общественно значимые цели служат оправданию в глазах людей необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды.

1. К целям организации предъявляют следующие требования:

• конкретность. Необходимость выведения целей из следующих вопросов: В чем состоит наш бизнес? Чем он будет? Чем он должен быть? Цели не должны быть абстрактными;

• операциональность целей. Цели должны преобразоваться в конкретные задачи, рабочие задания. Они должны быть пригодными в качестве базиса и мотивации для исполнения;

• нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий. Среди многочисленных целей необходимо выбирать фундаментальные с тем, чтобы сосредоточить для их выполнения имеющиеся ресурсы;

• множественность целей. Организации призваны решать большое количество проблем. Следовательно, целью может быть не только получение прибыли, но и накопление средств, необходимых для продолжения деятельности организации, предоставление возможности сотрудникам реализовать себя, достижение передовых позиций на рынке;

• формулирование целей во всех областях, от которых зависит выживание организации. Как правило, эти области одни и те же для всех организаций (производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал, менеджмент). Цели же в этих областях зависят от конкретной стратегии. В области инноваций приоритетными целями может быть завоевание передовых позиций по производству новых видов продукции. В области маркетинга — выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара. В сфере производства — достижение наивысшей производительности труда, повышение эффективности. В финансовой сфере — сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование. В управлении персоналом — обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников, повышения уровня заинтересованности и удовлетворенности рабочих. В области менеджмента — определить критические области управленческого воздействия.

2. Все многообразие целей, которые организация преследует в своей деятельности, может быть типизировано по следующим критериям:

• период установления: стратегические, тактические, оперативные;

•содержание: экономические, социальные, организационные, политические, научные;

• сфера действия: маркетинговые, производственные, инновационные, финансовые, кадровые, административные;

• среда: внутренние, внешние;

• приоритетность: особо приоритетные, приоритетные, прочие;

• измеримость: количественные, качественные;

• повторяемость: постоянные, разовые;

• иерархия: цели организации, структурных подразделений;

• стадия жизненного цикла: проектирование и создание объекта, рост, зрелость, завершение.

Дерево целей как инструмент обеспечения соподчиненности и развертываемости целей

1.Количество и разнообразие целей и задач менеджмента требует системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей.

2. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании обшей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

2. Сущность и методы планирования

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации.

Сущность планирования проявляется:

1.В конкретизации целей развития всех фирм и каждого подразделения в отдельности на установленный период.

2.Определение хозяйственной задачи, средств и их достижение, сроков и последовательности реализации.

3.Выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, цель планирования, как функция управления состоит в стремление заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между определенными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку фирмы:

1.НИР

2.Производство и сбыт

3.Взаимосвязь маркетинга с контролем.

Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирования потребительского спроса, анализ слабых и сильных сторон организации, оценку имеющихся ресурсов и перспективы развития рыночной коньюктуры.

Необходимость и потребность планирования вытекают из:

1.Обобществление производства.

2.Специализация и кооперирование производства в рамках общественной хозяйственности.

3.Наличия многочисленных структурных подразделения в рамках фирмы.

4.Тесные межфирменные связи с поставщиками сырья, включающих единый технологический процесс.

5.Требования НТП – быстро учитывать и осваивать новейшие достижения наук и техники.

Задачи планирования:

Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

Текущее планирование ориентированно на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. Текущий план развивают, конкретизируют перспективный планы с учетом конкретной обстановки.

Принципы:

1.Ранжирование объектов по степени важности.

2.Сбалансированность плана.

3.Согласованность плана с параметрами внешней среды.

4.Преемственность стратегического и тактического планов.

5.Социальная ориентация плана (обеспечение экономической и эргономической безопасности).

6.Автоматизация системы планирования.

7.Обеспечение обратной связи.

8.Экономическая обоснованность плановых показателей.

9.Применение к планированию научных подходов, методов.

10.Адаптивность к ситуации.

Организация планирования –последовательность определения целей, содержания, методики и техники. Различают следующие фазы планирования:

1.Определение целей планирования.

2.Анализ проблематики планирования.

3.Поиск альтернатив.

4.Прогнозирование, оценка.

5.Принятие решения.

6.Постановка задач на планирование.

В настоящее время сложилось несколько способов составления планов (методов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и др.

Методы планирования:

1.Бюджетный — с его помощью можно наглядно представить приток и отток наличного капитала

2.Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

3.Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Его основой являются нормы и нормативы.

4.К графическим необходимо прежде всего отнести метод сетевого планирования метод дерева целей Он был разработан в конце 1950-х гг. для прогнозирования, управления реализацией и контроля крупномасштабных проектов, оптимизации затрат на них.

5.Анализ окупаемости — соотнести и просчитать затраты, доходы и производственные мощности.

6.Оперативное исследование — использование научной техники и технологии для анализа проблем и моделирования ситуаций.