ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1.СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ……………..5

1.1 Общее понятие конфликта и конфликтной ситуации……………………5

1.2 Классификация конфликтов……………………………………………….9

1.3 Причины возникновения конфликтов и их последствия………………..17

ГЛАВА 2. СПОСОБЫ РЕШЕНИЯ И ПРОФИЛАКТИКА КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………………23

2.1 Стили поведения в конфликте…………………………………………….23

2.2 Способы управления конфликтами в организации………………………27

2.3 Мероприятия по профилактике конфликтов……………………………..33

ЗАКЛЮЧНИЕ…………………………………………………………………..42

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………44

ВВЕДЕНИЕ

        На любом уровне и в любом звене управленческой деятельности, каких бы масштабов она ни достигала: от маленькой организации, состоящей из пары человек, вплоть до крупнейшей корпорации, — людям, осуществляющим процесс управления, нередко приходится сталкиваться с конфликтами. Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные ситуации.
         Степень проработанности проблемы.  Следует отметить, что степень изученности проблемы возникновения конфликтов ещё очень не высока. Поскольку, внимание руководителей и менеджеров направлено на решение других задач. Этой проблемой занимались такие представители, как: Аверченко Л.К., Лобан Н.А., Гришина Н.В., Румянцева З.П., Шейнов В.П. и многие другие.  Хотя написано достаточно много литературы на эту тему, но в основном всё это теория, а на практике рекомендуемые советы применяются крайне редко. Плюс ко всему перечень возникающих конфликтов и их причин не ограничивается описанием в книгах, а постоянно увеличивается и требует постоянного контроля и новых решений. Конфликты возникают по самым различным причинам и мотивам. Но каждый из нас также знает, что сама личность внутренне противоречива и подвержена постоянным стрессам. Поэтому изучение данной темы безгранично.
          Актуальность темы исследования. Заключается в необходимости разрешения и предотвращения конфликтных столкновений, по причине которых на предприятии может снизиться производительность труда.
           Цель работы — расширение теоретических и практических знаний и навыков по проблеме управления конфликтами в организациях и на предприятиях.
          Объект исследования — сами конфликты, возникающие на предприятии.
          Предмет исследования – методы и стили управления конфликтами в организации.
            Методы исследования: анализ и синтез, индукция и дедукция, системный анализ, анализ документов, графический, табличный и др.

Источниковой базой послужили труды отечественных и зарубежных исследователей по теме работы: учебно-справочная литература по теории организации, менеджменту, экономики предприятия, а также материалы периодической печати, интернет-ресурсы.

          Задачи курсовой работы:

1. Изучить понятие конфликта в организации
2. Выявить причины возникновения конфликтов на предприятии
3. Рассмотреть  модели управления конфликтами в разных странах
4. Разработать стратегии по управлению конфликтами в организации

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Общее понятие конфликта и конфликтной ситуации

        Конфликт — это отношения между субъектами социального взаимодействия, которые характеризуются противоборством при наличии противоположных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).
          Для выяснения сути конфликта важно выделить его основные признаки, сформулировать условия его возникновения. Конфликт всегда возникает на основе противоположно направленных мотивов и суждений, которые можно считать необходимым условием для возникновения конфликта.
           Необходимыми и достаточными условиями возникновения конфликта является наличие у субъектов социального взаимодействия противоположно направленных мотивов и суждений, а также состояние противоборства между ними, что проявляется через нанесение взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического).  Любой конфликт можно рассматривать в статистике (как систему взаимосвязанных структурных элементов) и в динамике (как процесс).

   Основными структурными элементами конфликта есть:

• стороны конфликта;
• предмет конфликта;
• образ конфликтной ситуации;
• мотивы конфликта;
• позиции сторон конфликта

        Сторонами конфликта считают субъекты социального взаимодействия, интересы которых нарушены непосредственно, или субъекты, которые явно (неявно) поддерживают конфликтеров.

 Структура конфликта. Структуру конфликта можно выразить формулой:

Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент[5]

Стадии конфликтов рассмотрены на рис. 1:

Рис. 1. Стадии разрешения конфликта [19]

           Предмет конфликта — объективно имеющаяся или кажущаяся проблема, что служит причиной противоборства между сторонами (проблема власти, взаимоотношений, первенства сотрудников, их совместимости). Это именно та противоречивость, которая является причиной возникновения конфликта.
            Отражение предмета конфликта в сознании субъектов конфликтного взаимодействия определяет образ предмета конфликта. Мотивы конфликта, как внутренние побудительные силы, подталкивают субъектов социального взаимодействия к конфликту. Мотивы проявляются в форме потребностей, интересов.
            Позиции сторон конфликта — это то, о чем заявляют друг другу в ходе конфликта или в переговорном процессе[18].
       Конфликтная ситуация характеризуется наличием противоречия в интересах и потребностях сторон, которые, однако, могут долго не осознаваться. Она отражает всю совокупность причин и условий, предшествующих конфликту и вызывающих его[7,с.68].
       Конфликтная ситуация — это ситуация, в которой участники (оппоненты) отстаивают свои, несовпадающие с другими, цели, интересы и объект конфликта. Оппоненты отличаются друг от друга позицией, «силой» или рангом.
        Ранг оппонента — это социальная характеристика человека. Например, оппонент первого ранга — человек, преследующий только собственные интересы и цели; оппонент второго ранга — человек, отстаивающий некую групповую цель и интересы и т.п. Человек более высокого (второго) ранга имеет и более развитые индивидуальные и личностные качества[6].

На конфликтную ситуацию обычно влияют:

• объект конфликта,
• субъекты (стороны),
• позиции (мотивировка) сторон,
• образ ситуации (представленной в сознании каждой из сторон)

Объектом конфликта является реальный или идеальный предмет, который служит причиной конфликта. Субъекты конфликта — это непосредственные его участники.

Цели, мотивы и задачи конфликтующих сторон определяют позиции субъектов — внутренние и внешние. Первые представляют собой открыто предъявляемые требования к оппоненту. Вторые содержат истинные мотивы, повлекшие вступление в конфликт.

На конфликтную ситуацию большое влияние оказывает образ ситуации оппонента, его видение сложившихся условий. Часто образы ситуаций обеих сторон бывают прямо противоположными, а для разрешения конфликта важно уметь посмотреть на проблему глазами оппонента[6].

При рассмотрении функций конфликта, наиболее обширными из них есть такие типы:

• Позитивные (конструктивные, функциональные).
• Негативные (деструктивные, дисфункциональные).

Упомянутые типы функций также весьма широки по своему содержанию. Среди позитивных функций наиболее известны:

• интеграция группы (коллектива) – люди склонны объединяться между собой в середине группы против внешней угрозы;
• баланс сил и социальный контроль – на первый план выступает фактор перераспределения сфер влияния, когда под действием конфликтной ситуации возникают измененные, более адекватные социальные связи и явления;
• информирование о ситуации – при участии в конфликте происходит более объективное ориентирование относительно социальной среды, окружающей человека или группу;
• структурирование отношений между людьми – в ходе конфликта можно  определить пути и возможности налаживания сотрудничества, адаптироваться к новым условиям взаимодействия.

К негативным функциям можно отнести:

• разрушение благоприятного психологического климата в группе (коллективе);
• уменьшение взаимодействия и сотрудничества между людьми –участниками конфликта;
• увеличение затрат – как материальных, так и эмоциональных;
• усиление противостояния – конфронтация участников конфликта заставляет их искать пути к собственной победе, что увеличивает напряженность ситуации;
• неадекватность восприятия ситуации – конфликтующие стороны склонны приписывать друг другу самые плохие намерения, стремления и цели [15].

     Исходя из этого, можно сделать вывод, что  возникновение конфликтов в организации может сказаться на эффективности совместной деятельности: может не только затруднить, но и облегчить процесс управления организацией.

1.2 Классификация конфликтов

Классификация конфликтов сложна и многообразна. Для того, чтобы разобраться в сущности конфликтных явлений, давайте вначале рассмотрим в краткой форме общие типы конфликтов.

1.Экономические  – столкновение экономических интересов и противоречий. Осуществляется между государствами, группами людей, работником и предприятием.

2.Идеологические — противоречия во взглядах людей на разные проблемы жизни общества.

3.Социально-бытовые и семейно-бытовые. Эти группы конфликтов происходят на бытовой почве, как в семейных отношениях, так и отношениях между людьми не связанными родственными связями.

4.Социально-психологические, связанные с нарушениями в области взаимоотношений, вызывающих неприятные эмоции (борьба за лидерство в коллективе).

5.Эмоционально-неврогенные (в их основе лежат различные типы характера и темперамента, а также различный уровень эмоционального восприятия окружающей среды).

        Существуют различные классификации конфликтов в менеджменте. Вот некоторые из них.

       В  зависимости от субъектов конфликта:

1. Внутриличностный (ролевой) конфликт. Принимает различные вариационные формы, этот тип сводится к возникновению ситуации, когда к результатам работы сотрудника предъявляются двойственные и не стыкующиеся между собой требования. Этот тип характеризует ситуацию, когда производственные требования, в силу разных причин, идут вразрез с личными планами, ценностями и потребностями конкретного человека. Критическая ситуация может быть основана на хронической усталости ( из-за перегруза рабочими задачами), или обусловлена низкой степенью удовлетворенности своими результатами, постоянным стрессом.

Внутриличностные включают в себя такие противоречия человека с самим собой:

• между «хочу» и «хочу»;
• между «хочу» и «не могу»;
• между «хочу» и «надо»;
• между «могу» и «не могу»;
• между «надо» и «надо»;
• между «надо» и «не могу»

 2. Межличностный конфликт – один их самых распространенных типов. Имеет различные проявления: борьба руководителей одного ранга за производственные и рабочие ресурсы; денежные средства;  продвижение проектов; различные, а подчас и противоположные взгляды относительно отдельных аспектов деятельности организации; столкновения в попытках продвижения по карьерной лестнице («подсиживание»); чисто личностные конфликты, не имеющие отношение к деятельности организации – конфликтующие стороны переносят взаимную органическую неприязнь и на рабочие вопросы. На  75-80 % порождаются материальными интересами отдельных субъектов.

3. Конфликт между индивидом и группой. Обусловлен несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Возникает при неприятии одним человеком установленных группой норм организационного поведения: потребности оппозиционной личности идут вразрез с установленными группой критериями и ее мнением. Наиболее яркий пример: напряженность между строгим руководителем и группой подчиненных ему сотрудников, считающих его требования неприемлемыми.

4.Межгрупповой конфликт. Порождается борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния. Возникает между производственными и/или неформальными группами: между руководящим составом и «рабочими лошадками»;  между профсоюзом работников и административным корпусом, чьи взгляды в реалиях крайне редко совпадают;  производственный конфликт поколений — между более продвинутыми и технически подкованными молодыми специалистами и консервативными, привыкшими работать по старинке, знатоками технологий прошлого века; между функциональными подразделениями компании — при попытках одних увеличить результативность и прибыльность своей работы за счет сознательного снижения таких же потребностей других.

Теперь рассмотрим виды конфликтов с учетом организационного взаимодействия.

В трудовых коллективах конфликты разделяются на кратковременные и затяжные. Большинство конфликтов назревает постепенно. Конфликтующие стороны лишь в узком кругу выражают свои претензии. Предпринимаются попытки решить вопрос мирно, путем удовлетворения просьбы или отмены приказа. Если такой способ не вызывает позитивной реакции или наталкивается на отказ, конфликт выходит из инкубационного, скрытого периода в открытую форму, при этом каждая из сторон стремиться не только оправдать свои действия, но и привлечь к себе сторонников. Таким образом, конфликт приобретает затяжной характер.

По целям, которые отстаивают стороны, конфликты делятся на преследующие личные, групповые и общественные цели. Цели также делятся

• по их нравственному содержанию (ради чего затевается конфликт),
• по времени (близкие или отдаленные),
• по публичности (открытые или скрытые)

В зависимости от характера влияния выделяются следующие типы конфликтов в организации[8, с. 57]:

• конструктивные,
• стабилизирующие,
• деструктивные

 Стабилизирующие конфликты направлены на устранение отклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы.

Конструктивные конфликты. Предполагают возможность рациональных преобразований в организации, способствующих её развитию. Возникают на основе различия в целях объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект.

Деструктивные конфликты. Не имеют под собой реальной почвы.  Способствуют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации. Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою энергию на то, чтобы контролировать друг друга или оказывать друг другу противодействие. Выделяются также конфликты деструктивно-ситуативные (его участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно-тотальные (в которых участники добиваются престижа или власти). И в том и в другом случае стремления участников противоречат общим интересам коллектива, поскольку они добиваются своих целей средствами, неодобряемыми в обществе.

В зависимости от степени открытости конфликта:

• Открытые  
• Скрытые 

Открытые конфликты. Те, о которых руководство организации и члены коллектива знают. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены, декларируемы и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в её пределах, а иногда – представителям (обычно руководителям) других организаций. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций (подстрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д. Большинство открытых конфликтов достаточно хорошо структурированы, в них ярко выражены интересы и претензии сторон, резко очерчены границы конфликтной ситуации.

Скрытые конфликты. Развиваются в форме интриги. Составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности. Скрытые конфликты разделяют на два вида:

•  конфликты, включающие в себя те же действия, что и при открытом конфликте, но не манифестируемые, информация о котором до определённого момента сведена до минимума. К таким скрытым действиям следует отнести отказ в поддержке (под разными предлогами), регулирование производительности, утечку информации, саботаж, предоставление невыгодной работы (так как якобы её некому больше выполнять) и т.д. При этом одна из сторон занимает позицию отстранённости, неведения, предоставления ненужной или даже вредной по последствиям помощи. Очень часто вред сопернику наносится через третьих лиц или со ссылкой на вышестоящие инстанции;
•  психологические конфликты, в которых соперники (или один из них) пытаются воздействовать как на сами цели, так и на способы достижения цели. При этом каждый пытается навязать сопернику свою точку зрения таким образом, чтобы либо подавить стремление соперника к сопротивлению, либо представить конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете.

Одним из способов психологического воздействия на соперника в конфликте может быть угроза, запугивание или постоянное воздействие на психологическое состояние соперника с помощью силовых средств (психологическое подавление).

Другой способ психологического воздействия – попытки замаскировать свои действия, обмануть, запутать соперника.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует, и на практике возникают конфликты:

• вертикальные
• горизонтальные

Первым в классификации по уровням идет горизонтальный конфликт: «равный против равного». Типичные горизонтальные конфликты — конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта — «выиграть-проиграть». Однако,  чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следующим фазам конфликта. В системе “равный-равный” наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям [10, с. 33]:

1. Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.
2. Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт — быстрой поставки.
3. Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать «дубликаты» — свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.
4. Различия в престижности работы. Внутри фирмы деятельность одних отделов более одобряется руководством, сем других. К примеру, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые «для всех» зарабатывают деньги.

Вертикальный конфликт («высший против низшего»), как правило, возникает между различными уровнями иерархии ( руководителем и подчиненным) . Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется этому. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие “способы” воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют “круговую поруку”, создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

В любом конфликте различают следующие фазы.

1. Конфронтационная или военная. В этом случае стороны стремятся обеспечить свой интерес путем полной ликвидации чужих интересов, любыми возможными способами (добровольный отказ противоположной стороны, лишение права иметь свой интерес, уничтожение носителя  интереса, приводящее к уничтожению самого интереса).

2. Компромиссная или политическая. Стороны стремятся по возможности достигнуть своей выгоды путем переговоров, в ходе которых изменяют свои личные интересы на общие устраивающие обе стороны, хотя в то же время каждая сторона пытается обеспечить в них максимально возможные собственные интересы.

3.Коммуникативная или управленческая. Выстраивая определенные коммуникативные взаимосвязи, стороны достигают согласия, основанного на том, что интересы субъектов противоположных сторон стремятся к взаимодополнению.

Конфликт начинается с конфронтационной фазы, а заканчивается коммуникативной.

Помимо указанных фаз выделяют еще и кризис. Кризис возникает внутри одной из фаз конфликта. Это такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе. Это период задержки процесса конфликтного взаимодействия между сторонами, приводящий к напряженности. Преодоление кризиса, то есть  продолжение развития конфликта помогает снять напряженность в отношениях сторон, и повысить интенсивность трудовой деятельности работников[12,с. 123].

В соответствии с источником:

• объективные — имеют перед собой конкретные причины, которые являются явными или легко устанавливаются;
• субъективные — обусловлены особенностями характера или мировоззрения противоборствующих сторон.

В соответствии с содержанием:

• рациональные — возникают вокруг конкретных предметов или вопросов;
• эмоциональные — имеют исключительно личное значение.

В соответствии с характером:

• спровоцированные преднамеренно для поднятия той или иной проблемы;
• возникшие спонтанно.

Классификация современных конфликтов демонстрирует нам их разнообразие и многочисленность. Те или иные противостояния и столкновения интересов встречаются практически во всех сферах человеческой жизни. Это и побуждает ученых и психологов вплотную заниматься изучением конфликтных ситуаций, ведь спор, возникший между несколькими индивидами, может быть спроецирован и на более масштабные противостояния. Это позволяет вырабатывать эффективные методики урегулирования и разрешения. Основные классификации конфликтов затрагивают самые главные сферы жизни человека. Вступая в трудовую деятельность, человек непременно столкнется с организационными конфликтами.

1.3 Причины возникновения конфликтов и их последствия

Многочисленные исследования показали, что наиболее часто конфликты в организации возникают из-за неправильно построенных коммуникаций внутри организации, что говорит о некачественной работе менеджера. Также выявлено несоответствие взглядов, идей и мыслей, возможно, это является плодом неэффективной организации (отсутствие миссии, видения и стратегических целей). Можно сделать вывод о том, что существует несколько определенных пунктов, которые дают толчок к возникновению конфликтной ситуации.

Причины возникновения конфликтов [11, с. 19]:

1. Различие в ценностях и представлениях
2. Неудовлетворительные коммуникации
3. Недостаток информации
4. Различия в манерах поведения и опыте
5. Различие в целях
6. Нарушения в системе стимулирования труда

Рис. 2. Причины конфликтов [21]

Наиболее конкретную классификацию причин конфликта предлагает англогерманский философ Р. Дарендорф. Используя данную классификацию, можно выделить следующие типы причин социальных конфликтов [12, с. 24]:

1. Персональные причины (личные трения). В их число входят индивидуальные черты: симпатия и антипатия, психологическая и мировоззренческая несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте и т.д.

2. Структурные причины. Они проявляются в несовершенстве:

• коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность, противоречивость информации, слабость контакта между  руководством  и рядовыми сотрудниками, недоверие, несогласованность действий между ними.
• ролевой структуры: противоречивость должностных инструкций, формальных требований к сотруднику, официальных требований и т.д.
• технической структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений оборудованием, слишком изматывающий темп работы и т.д.

3. Изменение организациии техническое развитие. Организационные перемены приводят к изменению руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает научно-технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, повышению квалификационных требований.

4. Условия и характер труда. Вредные и опасные для здоровья сотрудника условия труда, нездоровая экологическая среда, натянутые отношения в коллективе и с руководством,— все это тоже создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.

5. Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, привилегий и т.п. не только служит средством удовлетворения потребностей людей, но и воспринимается показателем престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может стать несправедливая, по мнению работников, оплата труда некоторых сотрудников.

7. Стремление организации к повышению своей значимости и авторитета. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому организация стремится к расширению своего штата сотрудников, ресурсов и влияния, независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность всех подразделений, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых,  более высоких и престижных должностей, ресурсов и власти. На пути реализации тенденции к расширению руководители держат всю власть и функции контроля у себя, тем самым дают почву для возникновения конфликтов.

Конфликт является неотъемлемой частью организационной структуры и важно уметь решать возникающие недопонимания.

Конфликтность либо бесконфликтность, характер и острота конфликтности, согласованность или отсутствие в случае появления конфликтных ситуаций при принятии и реализации решении в большей степени зависит от качеств лидера, ответственного за этот важнейший процесс. Ведь речь идет о выборе и реализации такого проекта действий, который бы обеспечил сплоченность коллектива. Искусство управления включает способность принимать решения быстро и профессионально, пользоваться властью убедительно и в приемлемых для всех формах.

Последствия конфликтов в организации

Последствия конфликтов могут быть положительными и отрицательными для организации.   Существуют два направления оценки последствий конфликтных ситуаций: интеграционное и социологическое. Первое из них представляет известный американский ученый Э. Мейо. Он считает, что конфликт является диструктивным явлением, обладающим разрушительной силой. Можно выделить следующие негативные последствия конфликтов:

1. Порождение анархических процессов внутри организации.
2. Отвлечение персонала от реальных проблем и задач, смещение в сторону групповых и личных эгоистических интересов
3. Неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост депрессии, стрессов, снижение производительности труда и текучесть кадрового состава.
4. Рост враждебности и агрессивности по отношению к руководству и окружающим
5. Ослабление возможностей сотрудничества в будущем;
6. Бесполезная растрата сил, энергии, ресурсов и времени сотрудников

Сторонники социологического подхода, которых представляет современный немецкий конфликтолог Дарендорф, рассматривают конфликты как главный источник общественных изменений. При определенных условиях конфликты имеют положительные для организации результаты, например [4, с. 74]:

1. Обновления, прогресс. Новое это всегда отрицание старого. За старыми идеями организации всегда стоят определенные люди, поэтому любое обновление невозможно без конфликтов.
2. Мобилизация внимания. Очень часто вопросы, которые касаются всей организации, не решаются до того времени, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном функционировании из уважения к организационным нормам и традициям, а также из чувства вежливости руководители и сотрудники нередко обходят волнующие вопросы;
3. Вовлечение пассивной части штаба в решение организационных вопросов. Это способствует личностному росту сотрудников и служит решению целей компании

Негативные и позитивные последствия неправильно рассматривать вне конкретной конфликтной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта зависит от их природы и умения ими управлять.

Любым конфликтом, возникшим внутри организации, возможно грамотно управлять. Иногда необходимо специально создавать конфликтные ситуации, для оживления обстановки в компании, в отношениях штаба сотрудников между собой и с руководителем. Эффективный руководитель способен обернуть любой конфликт в такую сторону, которая будет выгодна для организации. По мнению Л. Понди «конфликт есть сама сущность того, что есть организация. Если конфликт не происходит, то организация не имеет причин существовать».

Итак, по первой главе можно сделать следующие выводы:

1. Конфликт — это отношения между субъектами социального взаимодействия, которые характеризуются противоборством при наличии противоположных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).

2. Возникновение конфликтов в организации может сказаться на эффективности совместной деятельности: может не только затруднить, но и облегчить процесс управления организацией.

3. Любым конфликтом, возникшим внутри организации, возможно грамотно управлять, если знать причину.

Причины возникновения конфликтов:

1. Различие в ценностях и представлениях
2. Неудовлетворительные коммуникации
3. Недостаток информации
4. Различия в манерах поведения и опыте
5. Различие в целях
6. Нарушения в системе стимулирования труда

ГЛАВА 2. СПОСОБЫ РЕШЕНИЯ И ПРОФИЛАКТИКА КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Стили поведения в конфликте

Впервые классификацию стилей поведения в конфликтах предложили Р.Блейк и Дж.Моутон (1964), выделили пять типов поведения:

• принуждение,
• уход,
• сглаживание,
• компромисс,
• решение проблем

 Впоследствии эта схема была модернизирована К.Томасом. В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1. Стиль конкуренции является наиболее типичным. Заключается в  стремлении к одностороннему выигрышу, удовлетворению, в первую очередь, собственных интересов. Из этого протекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.

Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имея большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

2.Стиль компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

3. Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: Важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения; У участника недостаточно шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и, в конечном счете, может произойти «взрыв».

4. Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

1)считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

2)знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

3)обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

4)хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

5)считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

6)когда в конфликте участвуют трудные, с точки зрения общения, люди — грубияны, жалобщики, нытики

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.

5. Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

По мнению Э. Фромма, у каждого человека жизненная стратегия сосредоточена на решении двух основных вопросов: достижении своих личных целей — материальных, духовных, престижных  и создании хороших взаимоотношений с другими людьми[13]. Между этими полюсами возможны разные сочетания с преимущественной ориентацией в ту или иную сторону. Они и составляют предлагаемую ниже типологию.

Тип I «Черепаха» — уход под панцирь, отказ от достижения целей и от участия во взаимоотношениях с другими участниками, один из вариантов самодостаточности (избегание).

Тип II «Акула» — силовая стратегия цели, конфликт решается выигрышем только для себя (доминирование).

Тип III «Медвежонок» — сглаживание углов: такие люди любят, чтобы их понимали и ценили, ради чего жертвуют успехом (уступчивость).

Тип IV «Лиса» — стратегия хитроумного компромисса, при хороших взаимоотношениях добивается осуществления своих целей (компромисс).

Тип V «Сова» — мудрая птица, ценит и цели, и взаимоотношения, открыто определяет позиции и пути выхода в совместной работе по достижению целей, стремится найти решения, удовлетворяющие всех участников (сотрудничество) [19].

Необходимо подчеркнуть, что каждый из рассмотренных стилей эффективен только в определенных условиях, и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Любой человек должен уметь эффективно использовать каждый из пяти рассмотренных нами стилей, сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также индивидуально-психологическими особенностями конкретного партнера по взаимодействию. Предпочитать одни стили другим — естественно, но жесткое предпочтение может ограничить возможности человека. Таким образом, важно определить для себя приоритеты, а также возможные альтернативные варианты. Это позволит быть более свободным в выборе при столкновении с конкретными конфликтными ситуациями.

2.2 Способы управления конфликтами в организации

Организационные способы управления конфликтом характеризуются, прежде всего  целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий – ослабление конфликтных взаимодействий или полное погашение конфликта[13, с. 10]:

Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон. Структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. Такой способ управления конфликтом применяется для уменьшения конфликта между администрацией и подчиненными.

Введение независимых контролирующих элементов. Создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению.

Замена лидеров или руководителей отдельных групп. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы.

Ротация. Перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ, по сути, состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Таким образом, достигается ослабление конфликта, прохождение его критической точки.

Социологические и культурные способы. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, ценности ее членов.

Изменение содержания властных отношений. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Руководитель может использовать власть принуждения или вознаграждения.

Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации – различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для погашения и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.

Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у незаинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.

Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения [18]:

1. Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.
2. Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций,  прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников.

К таким методам относятся:

• разъяснение требований к работе;
• использование координационных механизмов;
• разработку или уточнение общеорганизационных целей;
• создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять себе свои обязанности, ответственность и права.

Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработке документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами конфликта.

К наиболее распространенным механизмам относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

При наличии расхождения представлений сотрудников , конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач.

Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативное поведение отдельных лиц или группы лиц.

• Межличностные методы. предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам.Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы.
• Принуждение означает попытки человека заставить принять его точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния использует власть. Стиль принуждения может быть влиятельным в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком стиля следует считать подавление инициативы подчиненных, создание большой вероятности недооценки важных факторов, поскольку представлена лишь одна точка зрения.Подобный стиль может вызывать возмущения, особенно у молодой и образованной части персонала. Решение проблемы означает признание возможности расхождения во взглядах, готовность ознакомиться с иными точками зрения для достоверного выяснения причин конфликта и выбора метода действий, приемлемого для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее находит оптимальный вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов является существенным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решения проблемы осуществляется в следующем порядке[2, с. 33]:

1. Определение проблемы в категориях целей, а не решений.
2. Выявление решения, приемлемого для обеих сторон конфликта.
3. Акцентирование внимания на проблеме, а не на личных чертах сторон конфликта.
4. Обеспечение атмосферы доверия, увеличение взаимного влияния и распространения обмена информацией.

Создание позитивного взаимного отношения участников конфликтного события, выявление симпатии и выслушивания мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.

• Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для сторон конфликта.

Для организации переговорного процесса необходимо обеспечить выполнение следующих условий:

• наличие взаимозависимости конфликтующих сторон;
• отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
• участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в определенной ситуации.

Соответствующие агрессивные действия как методы для преодоления конфликтных ситуаций являются крайне нежелательными. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации силой с использованием насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только такими методами.

В практике управления конфликтами выделяют три направления:

• уход от конфликта,
• подавление конфликта,
• управление конфликтом

Преимущество отхода от конфликта заключается в том, что решение принимается, как правило, оперативно.

Отход применяется в случаях[20]:

• значительных потерь от развертывания конфликта;
• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
• важности других проблем, требующих своего решения;
• необходимости выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
• наличия страха перед противоположной стороной или конфликтом, что надвигается.

Уход от конфликта не следует применять в тех случаях, когда проблема, лежащая в его основе, очень важна, или при наличии перспективы довольно длительного существования данного конфликта. Разновидностью метода ухода от конфликта является  метод бездеятельности. При использовании этого метода развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие является оправданным в условиях полной неопределенности, когда невозможно предусмотреть варианты развития событий, прогнозировать последствия.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается руководящему влиянию. Например, к ним можно отнести взгляды лица, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решение конфликтной ситуации.     

Безусловно, конфликтов в организации не избежать. Руководителю важно научиться сразу же выявлять разногласия и переводить  конфликты в конструктивное русло. Цена конфликта очень высока, поэтому всем сотрудникам необходимо управлять конфликтными ситуациями, руководствуясь способами и методами, приведенными выше.

2.3 Мероприятия по профилактике конфликтов

Профилактика конфликтов заключается в способности административного органа правильно организовать рабочую деятельность взаимодействующих субъектов, которая бы сводила к минимуму любое проявление разногласий и возникновение спорных ситуаций. Профилактика требует меньших временных и ресурсных затрат, нежели последующее разрешение уже возникшего конфликта. Предупреждение противоречий вполне могут осуществлять как сами участники – индивидуально или в составе производственных групп, так и специалисты-психологи и менеджеры по работе с персоналом,  в обязанности которых входит диагностика психологического комфорта работников организации.

Любые конфликты в организации ведут к возникновению нервозности в коллективе и серьезному снижению эффективности работы. И,  поскольку они все-таки неизбежны, необходимо уметь увидеть их первичные признаки, купировать всякое развитие конфликта и выработать стратегию решения проблемы.

Успех этой деятельности определяется комплексом предпосылок [11, с. 72]:

1. знанием общих принципов управления социальными коллективами и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций;
   1. уровнем общетеоретических знаний о сути конфликта, его причины, виды и этапы развития, произведенные конфликтологией;
   1. глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации;
   1. соответствием избранных методов предупреждения опасной ситуации ее конкретному содержанию

Но,  существует ряд факторов, которые снижают возможность предупреждения конфликтов и направление развития событий в русло [17]:

1 Психологические. Они базируются на непреодолимом стремлении человека к свободе и независимости, и всяческие попытки вмешательства в их взаимоотношения оцениваются ими обычно негативно, как стремление ограничить их независимость и свободу.

2 Этические. Люди считают свое поведение сугубо личным делом, а вмешательство третьего лица рассматривают как нарушение общепринятых норм морали.

3 Правовые. В странах с развитыми демократическими традициями правовые нормы охраняют основные права и свободы личности, а их нарушение в той или иной форме может быть квалифицировано как противоправные действия.

Поскольку каждый конфликт связан с недовольством тех или иных потребностей и интересов людей (как материальных, так и духовных), то предупреждать его следует с выявления тех причин, которые потенциально содержат в себе возможность конфликта. Разнообразные причины конфликтов имеют два уровня: социальный и психологический.

Социальные причины — это экономические, политические и духовные противоречия социальной жизни. Это разного рода отклонения в экономике, резкие контрасты уровня жизни социальных групп, неэффективное управление, духовная нетерпимость, религиозный фанатизм и т.п. Методы предупреждения причин конфликтов этого уровня достаточно хорошо известны и сводятся к:

• проведение экономической и культурной политики, основанной на принципах социальной справедливости;

• укрепление во всех сферах жизни общества принципов законности и правопорядка;

• повышение культурного уровня населения, существенным элементом которого выступает конфликтологическая грамотность.

Реализация этих социальных программ — самое надежное средство исключения из социальной жизни разрушительных конфликтов, как и многих других негативных явлений.

Кроме того, конфликтология выделяла среди причин, порождающих конфликты, психологические.

Конечно, любой социально обусловленный конфликт всегда имеет психологическую составляющую. Впрочем, высокий уровень развития человеческой психики обусловливает и ее относительную самостоятельность, независимость от той природной и социальной среды, с которой она связана. Поэтому существуют формы конфликтного характера, порожденные чисто психологическими моментами, в которых трудно усмотреть тот или иной социальный подтекст. Такие конфликты порожденные чувствами обманутого доверия, взаимной неприязни, сомнениями в правильности выбранного жизненного пути и другими сугубо психологическими факторами. Причем эти мотивы могут проявляться в  формах агрессивных действий участников конфликта.

Предупредить или ослабить конфликт психологического уровня можно, только нейтрализовав агрессивные чувства и намерения людей, слишком сложной задачей. Добиться трансформации агрессивных установок, мыслей и чувств можно только на основе глубокого анализа психологической ситуации на ранних этапах возникновения соответствующих мотивов  противоборствующих сторон. Только на этой основе можно добиться предотвращения развития конфликта в деструктивной фазе с применением насилия или других разрушительных средств.

Однако в работе по предупреждению конфликтов любого уровня нельзя надеяться на использование каких-то быстродействующих, чудодейственных средств. Это работа не эпизодическая, не разовая, а систематическая, повседневная, будничная. Надежным способом профилактики конфликтов как психологического, так и социального уровня является создание в семье, в организации, в коллективе, наконец, в целом в обществе такой морально-психологической атмосферы, которая исключала бы саму возможность возникновения причин, приводящих к конфликтам. Достижение этой высокой цели возможно только в результате последовательного осуществления целого комплекса мероприятий по укреплению отношений сотрудничества и взаимопомощи между людьми.

Конечно, ученые и философы до сих пор спорят о достижимости идеала всеобщего мира и сотрудничества. Однако они согласны в том, что человеческое общество, как и мир в целом, является постоянным изменением хаоса и порядка, дезорганизации и организации, противоречия и единства, конфликта и консенсуса. Причем сам человек, будучи одним из высших достижений организованного начала в мире, естественно призвана утверждать и вокруг себя именно это начало, противостоять неорганизованности, беспорядку.

Поэтому каждый руководитель должен осознавать не только трудности, но и реальные возможности решения этой важнейшей управленческой задачи, призванной по мере своих сил противодействовать любым проявлениям дезорганизации, особенно тем, которые привносят в жизнь опасность возникновения разрушительного конфликта. Универсальным средством предотвращения таких конфликтов является проведение линии на укрепление сотрудничества, которая последовательно действительна как на социальном, так и на психологическом уровнях [14].

Поддержка и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта, ее решение имеет комплексный характер и включает следующие методы [3, с.64]:

1. Метод согласия — предполагает проведение мероприятий, направленных на привлечение потенциальных участников конфликта к общему делу, при осуществлении которой в возможных противников появляются общие интересы, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно решать проблемы.

2. Метод доброжелательности, или симпатии — развивает способности к сочувствию товарищам по работе, партнерам, готовности оказать им практическую помощь, понять их внутреннее состояние Этот метод позволяет выключить по взаимоотношениям немотивированную враждебность и агрессивность. Использование этого метода крайне важно в кризисных ситуациях, когда выражение сочувствия и широкая и оперативная информация о ходе событий придает особо важное значение.

3. Метод сохранения репутации партнера. При возникновении любых разногласий важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения  его лицу. Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашему достоинству и авторитету. Этот метод используется не только с целью предотвращения конфликта но и при любых формах межличностного общения.

4. Метод взаимного дополнения. Он предполагает опираться на такие способности одних членов коллектива, которых не хватает в других. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной работы Однако для успеха с дела нужны те и другие Метод взаимного дополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае оказываются крепкими и неконфликтный. Учет и умелое использование не только по позитивных, но и негативных людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а, следовательно, помогают избежать конфликтов.

5. Метод недопущения дискриминации людей требует исключения акцентирование преимущества одного над другим, а еще лучше — каких-либо различий между ними. С этой целью в практике управления, особенно в японских фирмах, часто используются элементы уравнительного материального поощрения работающих в фирме. С позиции профилактики конфликтов уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества и позволяют избежать зависть, способную спровоцировать конфликт. Ценность именно этого правила подчеркивается старой японской пословицей: «Даже если вы работаете лучше других, не ведите себя как победитель».

6. Метод психологического поощрения Он базируется на том, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого практика выработала много способов, таких как презентации, различные формы проведения совместного отдыха. Эти и подобные меры снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают чувство взаимной симпатии и, таким образом, создают морально-психологическую атмосферу в организации, способствует профилактике возникновения конфликтов.

Обобщая сказанное, следует отметить, что предотвращению конфликтов способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное доверие

Профилактика конфликтов требует от руководителя не только знания способов воздействия на коллектив, методов групповой психологии, но и знания особенностей индивидуальной психологии, умение влиять на поведение отдельных людей, при этом важно учитывать, что существуют психологические типы, играют особую роль в генерировании конфликтов, выделяются специфическими чертами характера их. Иногда называют конфликтными лицами [15].

Типы конфликтных лиц:

1. Конфликтное лицо демонстративного типа стремится постоянно быть в центре внимания. Любит хорошо выглядеть в глазах других, ее отношение к людям определяется тем, как с ним обращаются другие. У таких людей подавляющее, но эмоциональное поведение, а рациональное выражено слабо кропотливо систематической работы избегает. Часто такой человек является источником спора, но он себя такой не считает.

2.Конфликтное лицо неуправляемого типа. Это человек импульсивный и недостаточно себя контролирует его поведение трудно предвидеть. Часто ведет себя вызывающе и агрессивно. Вообще не обращает внимания на общепринятые нормы поведения в коллективе. Имеет завышенную самооценку. Во многих своих неудачах склонен обвинять других. Способность соотносить свои поступки с общими целями группы и с конкретными обстоятельствам  развита недостаточно. Из прошлого опыта, даже неприятного для него, уроков на будущее не выносит.

3. Целенаправленно конфликтный тип. Это лицо рассматривает конфликт как средство достижения собственных целей и часто выступает активной стороной в развязывании конфликта. Рационально действует в конфликтной ситуации, способной просчитывать возможные варианты ее  развития и трезво оценивает сильные и слабые стороны в позициях сторон. Обладает хорошо отработанной техникой общения в горячем споре, является наиболее опасным типом конфликтного лица.

Решение проблемы конфликтных лиц является одним из сложных задач, возникающих перед руководителем. Конечно, может показаться, что проще ее решить, избавившись от лиц подобного рода, но на практике и это не всегда возможно осуществить.

Наиболее приемлемым способом нейтрализации негативных воздействий со стороны конфликтных лиц является формирование в организации устойчивого морально-психологического климата, способного надежно противостоять любым негативным  тенденциям. Важнейшим признаком морально-психологической зрелости коллектива является формирование в нем определенного стиля взаимоотношений. В зависимости от их характера коллективы делятся на: зрелые, с высоким уровнем развития положительных взаимоотношений, и незрелые, с отношениями низкого уровня.

  Эти основные правила деловой этики является важнейшей предпосылкой формирования той атмосферы сотрудничества, которая создает надежный заслон деструктивным конфликтам [5, с.124].

На основании исследования, проведенного во второй главе, сформулируем следующие выводы:

1. Р.Блейк и Дж.Моутон выделили пять типов поведения:

• принуждение,
• уход,
• сглаживание,
• компромисс,
• решение проблем

         2. Методы управления  в целом  можно разделить на несколько групп:

• Внутриличностные методы 
• Структурные методы 
• Межличностные методы

3. Решение проблемы конфликтных лиц является одним из сложных задач, возникающих перед руководителем. Конечно, может показаться, что проще ее решить, избавившись от лиц подобного рода, но на практике и это не всегда возможно осуществить. Наиболее приемлемым способом нейтрализации негативных воздействий со стороны конфликтных лиц является формирование в организации устойчивого морально-психологического климата, способного надежно противостоять любым негативным  тенденциям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время признан тот факт, что конфликты не всегда являются негативным явлением, многие из них даже желательны и привносят в организацию  нечто новое и полезное.

Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

Изменить отношение к конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. Попробуйте по-новому взглянуть на конфликты, и вы сможете уверенно и даже творчески находить из них выход.

При написании курсовой работы была изучена специальная литература, включающая в себя статьи и учебники по психологии, конфликтологии, социологии.

Были приведены различные классификации конфликтов по различным признакам, основная из них по количеству сторон, принимающих в нем участие:

1. Межгрупповые конфликты — конфликты в больших социальных группах, организациях, малых группа;
2. Личностно-групповые конфликты, возникающие в случае несоответствия поведения личности групповым нормам, ожиданиям, целям между отдельной личностью и группой;
3. Межличностные конфликты, когда члены одной группы преследуют несовместимые цели и реализуют противоречивые ценности;
4. Внутриличностные конфликты — столкновение между примерно равными по силе, но противоположно направленными интересами, потребностями, влечениями одного человека.

Были сделаны следующие выводы:                                                          

1.     Конфликт — это отношения между субъектами социального взаимодействия, которые характеризуются противоборством при наличии противоположных мотивов или суждений.
2. Причинами конфликтов в организации являются неудовлетворительные коммуникации, система стимулирования, различия во взглядах и целях, распределение ресурсов, недостаток информации.
3. Конфликтный человек — это человек, который чаще других создает и вовлекает других в конфликтные ситуации и конфликты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашанцев Р.И. Психология управления: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2013
2. Буртовая Е.В.  Конфликтология. Учебное пособие  – МОСКВА – 378 с. 
3. Гришина Н.В. Психология конфликта. — СПБ, 2011. — 264 с.
4. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Курс лекций. — МОСКВА, 2012. – 386 с.
5. Исаенко А.Н. Новое в теории и практике управления персоналом. — США: Пресса,  2015 г. — 198 с.
6. Кибанов А.Я. Конфликтология / А.Я. Кибанов. — 2-изд., — М.: ИНФРА — М, 2013. – 301 с.
7. Лобан  Н.А.  Конфликтология УМК — Минск.: Изд-во МИУ, 2010. — 523 с.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. 3-е издание «Вильямс»,  2010. – 254 с.
9. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации. — М.: ИНФРА, 2012. — 669 с.
10.  Шапиро С.А.,  Шилаев А.В. Факторы повышения эффективности труда персонала Монография. — М.: ИД «АТИСО», 2012.  – 222 с.
11.  Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск.: Алмафея, 2013. – 431 с.
12.  Шибутани Т. Е.  Социальная психология. – М.: Прогресс, 2012. – с. 234
13.  Яккока Л. Карьера менеджера. – М.: Попурри, 2012. – с. 47