Моделирование процессов может преследовать следующие цели:
1) стратегический анализ организации бизнес процессов компании как следующий шаг за построением организационно-функциональной модели. Если последнее только определяет и стратегически распределяет функции между подразделениями компании, то на уровне бизнес процессов можно проиллюстрировать их взаимодействие.
2) постановку системы качества, также связанную с достижением стратегических целей предприятия. В последней редакции стандарта качества ISO 9000 деятельность предприятия рекомендуется описывать как совокупность процессов, что позволяет достигнуть его большей прозрачности в части обеспечения гарантированного уровня качества разработок производства и поставок продукции;
3) организацию и оптимизацию логистических цепочек предприятия, направленных на улучшение показателей его эффективности;
4) переход к его компьютеризации. Здесь надо ещё точнее представить каждый процесс, ресурсы, документы, исполнителей, действия, условия ветвления.
Описывать сразу все бизнес процессы – слишком дорогое и трудоёмкое мероприятие.
Упорядочение бизнеса хорошо начинать по шагам со структуризации входящих и выходящих материальных потоков с помощью типовых техник логистического анализа АВС и XYZ.
Метод АВС связан с широко распространенным в жизни явлением, известным как правило «20-80» (20% усилий определяет 80% результата). В логистике это правило проявляется следующим образом: 80% стоимости продукции определяет 20% входящих в него компонентов;
80% ежедневного объема продукции производится за 20% рабочего времени;
80% стоимости запасов дают 20% наименований хранимых на складе запасов;
80% пива выпивают 20% его любителей.
Так при классификации входящих материальных потоков по объему произведенных в год закупок необходимо всю номенклатуру приобретаемого сырья и материалов расположить в порядке убывания стоимости их годового потребления; затем в группу А относят все наименования в списке, начиная с первого, сумма стоимости которых составляет 75-80% от суммарной стоимости всех потребленных за этот период материальных ресурсов. Опыт показал, что обычно в эту группу попадает 10-20% всей номенклатуры. В относительно приблизительно 1/3 наименований ресурсов, сумма стоимостей которых составляет 10-15%. Остальные позиции номенклатуры (а это оставшаяся половина ресурсов), суммарная стоимость которых составляет 5-10%, относится к группе С. естественно начинать наводить порядок нужно с самой немногочисленной по количеству, но значительной по стоимости группы А.
Наибольший эффект дает применения этого метода в комбинации с XYZ-анализом. Метод XYZ позволяет произвести классификацию тех же ресурсов фирмы, метод сырья и материалов, но в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования измерений в их потребности.
Группировка ресурсов при проведении XYZ-анализа осуществляется в порядке возрастания коэффициентов вариации.
Матрица результатов АВС и XYZ-анализа:
При этом к категории Х относят ресурсы, которые характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза. Категория У – это ресурсы, потребность которых характеризуется известными тенденциями (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Ресурсы, относимые к категории Z, потребляются нерегулярно, точность их прогнозирования невысокая.
Наложением результатов XYZ-анализа на данные АВС-метода получаем 9 групп ресурсов, для каждой из которых менеджеры фирмы должны разработать свои техники управления. Затем можно проанализировать все производимые фирмой продукты (выходящие материальные потоки) и по их доле в объеме продаж, общей массе прибыли и маржинальном доходе менеджеры фирмы получают 3 списка продуктов группы А. Продукты, входящие во все 3 списка и должны представлять собой предмет пристального внимания. В первую очередь, и с наибольшей степенью детализации необходимо структурировать бизнес-процессы получения именно этих продуктов.
