1. Линейно-функциональная структура (ЛФС)
ПЗ — производственные звенья
П — персонал
М — маркетинг
Б-П — бизнес — процесс
У — учет
Ф — финансы
Э — экономика
В линейно-функционально структуре производственные звенья наделены только функциями получения продукта (линейными), а остальные (штатные) функции управления реализуются на верхнем уровне. Главными недостатками линейно-функциональнй структуры, непозволяющими ей оперативно приспособлятся к быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации.
Это относится как к горизонтальным коммуникациям (руководители и специалисты разных функциональных отделов просто не могут понять проблемы друг друга, говоря на разных языках), так и к вертикальным.
2. Дивизтональная структура
ЛС — линейные службы
В дивизиональных структурах часть или даже все штатные функции (финансы, учет планирование) передаются производственным звеньям. Это позволяет частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвободятся для решения стратегических задач.
3. Проектная структура
Это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы.
Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем прежнем отделе или вообще уходят из этой организации.
Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решение одной единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем одном.
Проектные структуры используются для решения крупно-масштабных задач.
4. Матричная структура
Матричная структура относится к широко известному варианту проектной организации. В ней члены проектной группы подчинены как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над деталями проекта до почти чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегируют ему высшее руководство организацией. Основным недостатком матричной структуры является её сложность. Тем не менее она используется на практике, т.к. позволяет достичь определённой гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них сотрудники постоянно закреплены за определёнными функциональными отделами.
Кроме того матричная организация даёт большую возможность координации работ, характерную для дивизионных структур. Это достигается за счёт создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работниками в различных функциональных отделах.
В настоящее время существует и развивается ряд новых организационных адаптивных структур, главная цель которых – обеспечение быстрого реагирования на изменение окружающей среды и внедрение новых технологий.
Рассмотрим в качестве примера горизонтальную структуру. Эта структура предполагает, что координация деятельности подразделений (горизонтальное управление) и горизонтальные внешние связи (кооперация) оказывает более существенное воздействие на эффективность предприятия, чем традиционное вертикальное управление (субординационные связи). Основными характеристиками такого предприятия являются.:
1.тенденция наиболее полного удовлетворения интересов заказчика с сокращением числа внутренних задач.
2.минимальное число уровней иерархии с созданием в качестве основных единиц автономных и самоуправляемых комплексных рабочих групп, способных решать любые задачи заказчика и возглавляемых проект — менеджерами.
3.наличие мощной информационной системы, позволяющей автоматизировать разнотипные задачи управления и дающие возможность менеджерам сосредоточиться на главных задачах.
4.изменение критериев оценки работы менеджеров: инициативность становиться важнее исполнительности. Целевой ориентир здесь – работа для заказчика, а не для начальника.
